经过上述三个方面的修订以后，中联公司的最终组织结构已经得到完整的设计实现，如图6-1所示，其中的粗框表示的部分，是进一步修订对组织设计的影响结果。
各新设部门和调整部门的功能如表6-1所示：
七、部门内结构和岗位设计
岗位是组织功能的最小实现单元，部门内的结构和岗位设计是组织结构设计的重要环节。组织结构确定以后，部门的性质和功能就已经被确定下来，在此基础上结合工作分析，可以确定部门内所需要的岗位和结构，这是对岗位的基础性设计。但是不能对岗位仅停留在基础性设计的程度上，应在此基础上结合经营和管理思考进一步修缮基础性岗位设计，从而在岗位层次上进一步对本次组织设计要解决的关键问题和难点问题做出创造性的解决。在岗位基础设计基础上，通过额外加载特殊的经营或管理任务，使得设计出来的岗位具有更多的价值和更重要的意义，同时，也使得岗位设计工作本身也成为一项创造性的工作，而不仅仅是对部门功能的简单分解和落实。在中联公司的组织结构中，两个工程部是非常重要的部门，下面以工程一部的岗位和结构设计为例，介绍复斯公司是如何进一步对中联公司的组织结构进行深化设计的。
案例-7：
7.1 工程一部的性质和功能
业务开展的全过程主要有三个阶段：前期营销阶段、投标竞争阶段、生产完成阶段。其中，生产完成阶段细分为两类：设计承包业务生产完成阶段、工程总承包业务生产完成阶段。工程一部在三个阶段中都有特定的功能：
前期营销阶段：主要由开发设计和工程总承包市场、建立客户关系、获取商务信息、争取询价文件等一系列活动构成，这些活动全部由工程部完成，同时工程部还需要对具体的营销活动进行管理;
投标阶段：完成主体是临时组建的投标小组(报价组)，在该阶段，工程部要派出投标小组组长(报价经理)和设计人员，在项目管控部和施工管理部的配合下完成投标任务，并对投标活动进行管理;
设计承包业务完成阶段：工程部要组建完成设计承包项目的项目组，包括确定设计项目经理和设计人员，同时承担设计承包项目的生产管理工作;
工程总承包业务完成阶段：工程部中的人员(主要是经营组中的成员)可能会被项目管控部聘为项目经理，另外，项目设计经理和设计人员也可能从工程部中产生。
概括起来说，工程部主要有类似两大主体的功能：销售部或报价部的功能及设计生产中心的功能。具体说，有七项主要职责：
(1)搜集有关能源与环境工程总承包和设计承包业务商务信息，开展有效的营销工作;
(2)收集、整理、研究拟投标项目，并就是否参与投标提出建议;
(3)负责编制技术建议书;组织编制商务建议书;
(4)协助进行报价策略的制订、报价数据的积累和分析、报价方法的开发、报价文件的编制、修改和出版;
(5)配合项目管控部组建工程总承包业务项目组;
(6)负责组建项目设计小组，完成设计业务;
(7)完成院下达的其他各项经济技术指标和经营计划。
7.2 工程一部内部结构和岗位初步设置
根据工程一部的上述功能和职责，结合工作分析，可以对该部门内的岗位做出基础性的设计。然后，根据岗位的工作性质类型以及有关管理幅度问题的思考，可设计出该部门的内设二级机构，如图7-1所示：
经营组主要负责工程总承包业务与设计业务的具体营销，经营经理岗配置的人员应在10人左右，否则满足不了设计业务和工程总承包业务经营的需要;综合管理室主要承担工程一部的事务性工作，为经营组、生产组和专业所提供服务，同时也是中联公司总部各职能管理的对口部门，承担相应的职能管理工作;生产管理组主要负责管理和协调各个专业所的工作，保证项目组的顺利组建以及设计业务的生产组织，促进各专业所提高基础管理水平。
7.3 工程一部内部结构和岗位的深化设计
出于经营的效率和其它管理上的考虑，需要对经营组作优化设计：设置3个经营组，每个经营组由3～4名人员组成，且每个经营组有3个功能——营销功能，投标报价功能和生产参与功能。每个经营组的岗位设置继续如图8-1所示，不必作变化，只是经营经理的角色是多重的——后面会对此做出说明。综合管理室和生产管理组不需要再做优化。优化后，工程一部的内部结构如图7-2所示：
之所以对经营组作如此优化，主要出于对经营和管理的三点考虑：第一，构造3个经营组，相当于构造出3个竞争主体，有利于产生竞争的压力和动力;第二，经营过程中，需要大量的技术方案的设计生产工作，将经营组构造成同时具有投标报价功能，可以使得技术方案的设计生产工作基本上可在一个经营组内部完成，不需要专业所的经营配合，这对减少生产管理组的管理协调量和提高经营的反应速度等非常有益;第三，能担当经营经理的人员，往往都是设计经理。为了解决人员的稀缺性问题，以及不对设计业务产生影响，经营组需要被构成同时具有设计生产功能的主体。
具体说，经营组依次在三个业务阶段上都有自己的相应功能：前期营销阶段：经营组具体完成各种营销活动;投标阶段：经营组中产生报价经理，另外，如果经营组中的人员在该投标阶段比较富足，且适合需要，则个别设计人员也会从经营组中产生;设计承包业务生产阶段：如果经营组的人员在该生产阶段比较富足，设计项目经理可能从中产生;工程总承包业务生产阶段：从相应经营组中产生项目经理;经营组在该阶段人员比较富足时，还可能产生设计经理。经营组完成类似销售部或报价部的功能。但和一般工程公司不同的是，它还兼具设计生产中心的功能。换句话说，作为营销主体，各个经营组加在一起，就是完整的销售或报价部门;作为设计主体，每个经营组都是一个精干强悍的“小作坊”。
八、特殊人力资源配置
组织结构设计中，已内含了对人力资源的基本配置，此后仅需对具体配置数量等进行测定与设计即可，如岗位定编工作。这是通常的认识，与岗位设计一样，同样不能停留在这种程度上。还可以进一步在此基础上，在组织结构留下的空间内，通过人力资源再配置，可从资源配置角度对解决组织和管理的难题独立发挥作用——设计者常常忽略了这一点。
在前面的一系列设计中，实际上都充分关注到设计对象的人力资源状况，并对其中的人力资源稀缺问题给予了各自的解决。如果某类人力资源的稀缺问题不严重或者组织任务在资源的配置上没有特殊要求的话，以上的设计就已经很彻底的解决了人力资源配置问题。但一旦有这两种情况的话，以上的设计步骤在人力资源配置上的解决就不可能是彻底的，此时必需对稀缺性强的人力资源进行再配置。关于其他非人力资源的配置，也可能会出现这种情况，必要时也需要进行特殊的配置。
在本文的案例中，高级设计类人力资源非常稀缺，而且工程总承包业务处于起步阶段，也不宜大量单独配置，所以，由于这两种情况都存在，需要在组织结构完整设计完毕以后，从人力资源再配置的角度再创新性的做一些工作，以便最终实现本次组织设计要实现的任务和要解决的问题。在该案列中，复斯公司采取了人力资源虚拟配置的技术，较好的解决了组织结构设计中尚不能完全解决的问题。
案例-8：
8.1中联公司人力资源状况
如果以EPC作为主要工程承包业务形式，考虑到把建设施工分包，则中联公司总承包业务所需的人力资源类型如表8-1所示：
中联公司在这些类型方面的现有人力资源状况(人力资源类型与数量)，见表8-2：
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