九月，海尔洗衣机宣布与宝洁公司结成战略合作，并推出合作后的换代产品――WE跨界系列产品，旨在为用户提供整套的未来绿色衣物洗涤护理方案。
对海尔洗衣机而言，此次跨国合作既不是开始也并非结束，而仅仅是其“i”战略发展所必经的一个阶段。不断推进大规模跨国、跨界、超常规的合作正在成为海尔洗衣机发展进程中的一种常态。
跨界合作下的共同创造
---- 一年内海尔先后与GE、奔驰、宝洁世界三大品牌结成战略合作
“i”战略常态
普拉哈拉德在其新著《新时代的创新》(The New Age of Innovation)一书中抛出其关键的概念——共同创造。指出最成功的公司不再是独自发明新产品和新服务的公司，没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
这种论断与已经产生广泛影响的维基经济学所揭示的四个新法则：开放、对等、分享以及全球运作如出一辙。众多的为世人所熟知的企业如Google、亚马逊、宝洁、IBM、乐高、英特尔、宝马、波音、百思买、Youtube、MySpace等，已经从维基经济中获得巨大成功。
而环顾周围，旨在共同创新的合作联盟更比比皆是。其中的杰出企业包括英国电信集团、德国巴斯夫(BASF)、波音、美国礼来(Eli Lilly)、 宝洁以及IBM，它们都纷纷改进战略，与外界扩展了协力合作。“在协力合作时，我们的创新能力达到了最强”IBM首席执行官彭明盛如是说。
毋庸置疑，“共同创造”的时代真的已经到来。海尔洗衣机正是这种“共同创造”概念的积极践行者。随着“i”战略进入到“WE”阶段，海尔洗衣机对“共同创造”的理解逐步做到脉络清晰。就如迈克尔?波特所言，每一个公司必须明确选择自己的战略。战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准越清楚，就越能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。否则所谓的战略只能悬空，不可能实现。
WE时代是“i”战略发展的一个阶段。在消费者需求发生巨大变化的前提下，任何一家企业都很难再凭借自己的个体实力去满足消费者的各种需求，按照维基经济学的观点，这种情况下就需要企业通过跨界合作整合无边界团队来解决问题。海尔洗衣机正是基于这点考虑，在业界率先进行大范围的协作，与全球500强企业强强联合组成团队，整合各个伙伴在各自行业的优势资源，共同为消费者提供未来的产品。
同时，“WE”时代还代表中西文化的交融，W代表west西方，E代表east东方，LUXURii体现了西方文化关爱，GE、奔驰、宝洁是西方文化的缩影，净界体现了东方文化付出，海尔洗衣机又是东方文化的代表，最终实现由i到WE的跨越对用户表达真爱。
共同创造能力
从GE，到奔驰，再到宝洁，海尔洗衣机对于“共同创造”的执行力正在逐步推进。这些跨界合作所产生效果的显著程度已令业界瞠目。这正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
本次推出的产品统称WE跨界系列，就是海尔洗衣机在与GE、奔驰、保洁合作以后的全新换代产品，除了保留以前产品的一些经典功能，更重要融入了跨界合作后的新竞争力。
与GE的合作主要是在洗衣机的“环保”、“节能”、“低噪音”、“智能化控制”等方面。二者联合开发的“洗净即停”技术，有效地为用户实现节水、节电、降低衣物磨损。据统计，采用了洗净即停功能的海尔双动力洗衣机比普通波轮洗衣机节水节能各50%，海尔滚筒洗衣机比普通滚筒洗衣机节水节能各52%。
双方在洗衣机静音技术上的合作也取得长足的进步。合作开发ICM集成无刷电机，柔性启动、噪音低，低辐射，安全高效。同时，海尔洗衣机在结构和程序方面也进行了全面优化：润滑结构，采用润滑脂减少摩擦产生的震动;减震阻尼结构，有效缓和机器运转带来的冲击力，减少震动;全密闭式吸音结构，四周环绕的吸音棉，屏蔽噪音;夜洗静音程序，方便生活起居……最终实现最大限度的降低洗衣机在工作过程中的噪音。目前洗衣机的噪音已经低于50分贝，达到城市居住环境国家最高舒适标准。
与梅赛德斯奔驰技术集团合作以实施精益生产项目进行深层次的合作，奔驰方面专家们参与到海尔洗衣机的开发、规划的过程中，共同将精益生产原理应用于生产组织优化，实现以产品为导向的精益策略，按客户的需求拉动生产，进行持续改善。双方深入合作，共同落实“全球最好的生产工艺体系保证海尔洗衣机拥有全球最好的品质”。双方共同把精益生产原理应用于生产组织优化，实现以产品为导向的精益策略，按客户的需求拉动生产，进行持续改善，使海尔洗衣机的组织柔性化也得到进一步改善。
与宝洁合作为用户提供全新的衣物洗涤护理方案。双方共创的“一次性漂净”技术被认为将引导一次新的洗涤革命。因为此项技术使得海尔洗衣机解决了自洗衣机诞生以来消费者就一直不得不面临的巨大困惑：漂洗次数过多并且洗不净，以及由此导致的费时费水费电等系列问题。
因为跨界的共同创造，使得洗衣机业态得以在较短时间内有如此飞跃式的提升，已经在昭示共同创造模式的价值所在。
而根据Forrester研究机构预测，尽管多数大公司都认识到了构建创新网络的重要性，但只有20%到30%的公司在进行相关试验，仅有5%的公司掌握了其中的真谛。对于共同创新，并没有放之四海而皆准的方法。惟有以开放的心态积极探索才能胜出。海尔洗衣机关于“共同创造”的积极探索已经使其具备网络时代胜出的品质。
成功的思维转换
普拉哈拉德“共同创造”的核心还在于“它们和用户一起创造，以一种能给每位用户提供独特体验的方式来创造”。“在市场经济中，是顾客决定了企业是什么”，德鲁克的这个观点在“共同创造”的网络经济时代依然适合，并且更加适合。因为网络科技正赋予消费者前所未有的影响力——更多的信息、选择和控制权，消费者的话语权空前强大。
日本战略之父大前研一曾指出许多企业标榜改善产品或服务，但他会问更基本的问题，“顾客到底在找什么?”可以透过什么样的方式，把产品或服务提供给顾客?
以相机为例，企业想的是“如何制造出更好的相机”，消费者想的却是“如何拍出更好的照片”。他更自豪地表示他帮柯尼卡设计一款结合闪光灯的相机，以及自动对焦、自动调整光圈的设计。这解决了一般人拍照时闪光灯没闪、或按快门时摇晃的问题。现在相机的创新，大部分是从他的这种方法发展出来的。毫无疑问，这需要企业转变策略才能发现那些真正的新需求。
对于从消费者身上发现真正的需求，海尔洗衣机一直拥有良好的认识传承。较早以前，在谈到创新时，张瑞敏就这样指出：在本质上消费者付钱购买的不是一台洗衣机，而是一种生活方式。
彼得?德鲁克管理学院教授那国毅在论述德鲁克经典的管理思想时引用海尔大地瓜洗衣机案例，旨在说明顾客决定企业;顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。事情的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，虽然顾名思义洗衣机是用来洗衣服，而不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。
那国毅认为，海尔这样做的价值在于向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题”。没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。
这种可贵的信息传达方式已经在海外市场上成长为企业的核心竞争力。从观察欧洲消费者的晨练习惯这一细节专门创新推出的“25分钟特快洗”深得欧洲消费者喜爱，到为巴基斯坦消费者设计出大波轮、一次能洗12件大袍子的大肚量洗衣机，既洗得净又能实现低缠绕和低磨损，深得当地家庭喜爱。
海尔洗衣机正在积极实现与全球消费者的“共同创造”。这正是它作为一个后来者居上的核心竞争力所在。
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