职能管理体系的组织结构设计，同样需要针对本次组织设计任务、问题和解决思路，进行针对性设计，在该级设计中，为任务的实现、问题的解决和思路的体现做出属于它的贡献。而不是只要完整了、或者标准规范了就万事大吉了。
如果说，组织模式的设计或者业务体系的组织设计，在输入条件上，更多的是战略方面的思考，而职能管理体系组织设计的输入条件，则更多是管理方面的内容思考。在本文的案例中，如果设计者对项目管理方面的知识和经验不充分，那么是不可能对职能管理体系的组织做出有效设计的。这里有必要再次强调：好的组织设计者，必须是好的经营者和好的管理者。
案例-5：
经过组织模式的上述深化设计，整体架构和业务体系的组织结构已经定型，如图5-1所示。接下去，需要进一步对公司职能管理部门做出设计。
5.1 公司公共职能管理部门设计
公司原职能部门有七个：综合管理部、战略发展部、人力资源部、经济运行部、资产财务部、运行督导部和企划公关部。这些部门与公司业务的具体经营管理和生产管理没有直接关系，主要负责公司的层面经营、管理和一般性的公共职能，可以独立按照新组织模式的“集中管理”要求，对原部门进行单独的调整和确定。
第一，综合管理部(具体职能同一般企业的办公室)、资产财务部和人力资源部是通常公司中最为常规的公共职能部门，显然需要保留;战略发展部负责企业改革和实施组织工作，现阶段显然非常需要，只能加强，不能弱化、更不能取消，因此也应保留。
第二，在集中管理模式下，公司直管的业务单位增多，且需要对原分权的经营管理、生产管理和年度业绩管理行使直接管理权，所以在总部需要加强该类部门。这可在原经济运行部基础上改造完成，且为了突出其实际直接承担的经营和生产管理功能，宜将改造后的部门更名为“经营管理部”。另外，在集中管理模式下，加之深化重组的需要，三个分公司的技术质量管理职能将集中到公司总部，这需要在总部形成技术和质量管理功能，所以通过部门重组，应在总部设立技术质量部并具体承担该两项功能。
第三，鉴于新设置了经营管理部，且要加强该部门，而原企划公关部的职能与之有部分重叠，所以，应将企划公关部取消，职能进行分拆：企划职能划归战略发展部负责，公共关系职能划归经营管理部负责。至于运行督导部，实际职能主要是内审、法务和纪律监查，内审和纪律监查在常规上是需要的，法务工作则在开展总承包业务以后需要加强，实际承担起合同管理的部份工作，因此应继续单独存在。
这样，中联公司的公共职能部门被设计出来，下面需要进一步对开展工程总承包业务的其它职能管理部门进行设计。如图5-2所示。
5.2 中联公司开展工程总承包业务尚欠缺的功能及其落实
开展工程总承包业务所需的完整职能，如表5-1所示。
优选出的组织模式属于“分类经营、集中管理、深化重组、专类发展”模式，因此工程总承包业务的销售功能被分类配置在两个工程部;设计管理功能原来由分公司承担，现在采用司托部管模式以后，自然就由工程部承担;技术和质量管理功能由公司技术质量部承担;财务管理功能由公司资产财务部承担。因此，经过组织模式的深化设计和前面对总部公共职能管理部门的设计，开展工程总承包业务所需的销售功能、技术与质量管理功能、设计管理功能，已经被落实和确定。尚未落实的功能有：报价、安全管理、项目管理、计算功能、项目控制、采购、施工管理、开车服务，需要围绕这些功能的落实进一步设计和确定公司的组织结构。
在起步阶段，为了保证工程总承包业务的有效开展，必须将所需的功能予以完整的落实，同时，考虑到该阶段的业务量不会很大，所以在功能的实现规模上应进行较低的设计，且不必对这些功能进行过细的专业化分工。在符合工程总承包业务管理的程序基础上，同时考虑到现有部门和业务单位的功能、资源特点，可考虑用三种方式落实这些功能。
其一，与公司已设职能部门功能和资源兼容的，尽量集中在一个部门。这样，可以将报价和计算功能交由经营管理部承担;开车服务功能交由工程部承担;安全管理功能由技术质量部承担。
其二，与公司已设业务单位功能和资源兼容的，采取挂靠方式处理。与业务单位兼容，不能直接采取第一种方式，因为这和该模式要求的“集中管理”要求不一致，施工管理即属于这种情形。施工管理与该公司的监理分公司人力资源和功能较为兼容，且施工管理功能是工程总承包的重要功能，所以根据组织模式(集中管理)的要求和该功能的重要性，设立独立的“施工管理部”负责该项功能，同时将该部门挂靠在监理公司，日常管理和基础建设工作由监理公司的领导和相关职能部门代为完成。
其三，与公司现有职能部门和业务单位在功能、资源特点上不兼容的，则在总部独立设置管理部门，并配置专门资源。其中，不兼容的功能有项目管理功能、项目控制功能和项目采购功能。考虑到这三项功能之间在管理上和资源特点上基本是兼容的，至少是不冲突的，在当前阶段可只设一个综合型的项目管理部门，该部门可称为 “项目管控部”。
至此，开展工程总承包业务的全部功能得到落实，公司职能部门得以具体确定，如图5-3所示。
六、对组织结构设计结果的进一步修订
通过前面五个必要的组织设计步骤，基本上完成了对组织结构的设计，但现在还不能将它作为最后的结果，还需要作三方面的思考，以对组织结构作最终的定型化处理。首先，出于对新业务管理上的特殊考虑，可能需要在总经理和职能部门之间再设计一些特殊的部门;其次，由于围绕特定的组织任务和问题进行的组织设计，所以，组织设计在既定企业对象内涉及的范围是不完整的，由此可能导致组织的新设计部分与原有部分之间缺乏必要的一致性思考，因此，可能需要根据新设计部分对组织设计的整体模式影响，对原组织部分进行必要的调整;第三，对于未涉及到的业务，出于提高其本身运行效率的需要，在变革影响对本次组织设计任务影响不大的情况下，可能需要搭车变革。
案例-5：
到目前为止，按照开展工程总承包业务的需要，公司中直接涉及到的业务部门及其全部职能部门在公司组织结构设计中已全部设计完成，还需要进一步做出调整：
为了进一步加强对某些方面的管理和控制，可以进一步在总经理和职能部门之间的层次上考虑设立相关的机构。在本次咨询中，复斯咨询组为加强公司对开展工程总承包业务的技术风险和管理风险的控制，建议设立两个非常设机构：技术评估委员会和风险评估委员会，并分别提供技术风险和商务风险方面的决策咨询。
中联公司没纳入到工程总承包业务相关改革范围的是建筑工程分公司。有四个原因需要撤销建筑工程分公司层级，并由公司直接对各设计院进行集中管理。第一，由于其它几个分公司被取消以后，在管理模式上形成了集权化管理，总部相关业务管理部门也重新进行了设置和强化，如总部设置了经营管理部和技术质量部，这样对下的管理功能增多且能力增强;而建筑工程分公司下的职能部门实际上也只有两个——综合管理办和技术质量办，所以公司总部有能力对分公司内的业务部门采用集中管理的模式。第二，建筑工程分公司下各分院的领导都处于年富力强的阶段，能力和事业心都很强，近几年随着业务规模不断增大，和分公司的管理摩擦不断增加，也都有独立发展的需要。这样，分公司撤销以后，各分院直接由公司来领导，可以进一步激发各设计院领导和骨干人员的积极性，有利于民用建筑业务的进一步发展;第三，其它三个分公司如果要撤销，而唯独不撤销另一个分公司，那么，其他三个分公司的领导和有关人员的不满和抵触情绪就会更大，这在实践上反而会增加改革的难度。
建筑工程分公司的技术质量办，承担对内和对外的审图功能，其中对外审图的量较大且收入也很可观，很有必要进一步在此方面促进其发展。可以考虑将这块功能独立出来，设立成一个独立的分公司，具体拓展和完成对外审图业务，同时继续承担对内的审图任务。
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