咨询顾问必须具备假象实验的能力，才能够对一项工作的组织过程进行想象，预判出其中可能会出现的管理问题。在这里，工程部中有多个经营组，而每个经营组又都是一个独立的考核主体，这样可以想象得出，投标组织过程中必然会出现以下三个方面的管理问题。如果这三个问题不能得到很好的解决，则上述的组织过程尽管整体上说是顺畅的，但仍然需要再修改和再设计。
第一，投标成本的内化问题。投标必然会有成本发生，设计和编制人员的人工成本是其中的一个明显部分。投标的成本要不要经营组承担?如果不承担，那么经营组就可能随意投标不考虑竞争风险，由此增加了许多不应该发生的投标活动。投标活动的成本最终要么由研究所生产人员承担，要么由中联公司承担——这样是很不利于投标有效性的同时也造成了很大的浪费。因此，在制度上必须规定，投标的成本部分或全部由经营组承担，将来从经营组的总收入中弥补。经营组具体承担多大部分的投标成本，应以达到有效的激励和制约效果为目的：经营组既愿意积极投标，又不会盲目、随意投标——这可以结合具体的分配制度进行设计。
投标成本内化问题反映在投标生产组织中，具体表现在图10-1中的过程p中：投标中，如果需要专业所的人员参与投标生产，则按照中联公司事前核定的计划价格，由该经营组支付专业所参与人员的劳动收入。投标小组中，来自经营组的人员没有产值收入。
第二，经营组的经营协调问题。两个工程部、一个工程部内的几个经营组可能会同时竞标一个项目，这种现象不仅造成经营混乱，更会给客户带来迷惑和不良印象。为此，工程部要对其内的经营组进行营销协调，经营管理部要对两个工程部进行营销协调。有多种方式协调这种营销问题，以下三种方式可供参考：
(1)时间优先原则和登记备案制度。哪个经营组最先发现项目源，哪个经营组就有投标的优先权。具体操作时，可以考虑采用登记备案制度，凡是经营组准备着力开发的工程总承包项目，经营组应立即到所在工程部综合管理组登记备案。凡是已经被登记备案的项目，其它经营组不能再登记备案。已被登记备案的营销项目，其它经营组不得再重复营销——中联公司可对此做出惩罚的具体规定。另外，为了防止经营组抢注营销项目，中联公司应对一段时间内一个经营组同时登记备案的经营项目的数量进行限制;
(2)项目营销权竞卖制度。凡是中联公司(如经营管理部、其它业务主体等)获取得项目信息，中联公司应在相应的范围内对该项目的营销权进行模拟拍卖(具体可由经营管理部操作)，拍卖所得收入中的一部分用于奖励项目信息的实际获取人(或部门)，以鼓励中联公司的所有员工、所有单位关注、收集和提供项目信息;
(3)各工程部应定期将备案项目信息报经营管理部，经营管理部定期汇编已备案项目信息，并发给所有的授权经营人员，用以指导每个经营经理的营销工作，避免营销冲突。
第三，风险责任问题。在上述投标管理过程中，可能会出现这样的问题：风险评估委员会认为风险太大、不宜做的项目，经营组如果认为可以做，怎么办?——做吧，风险如何控制;不做吧，经营组就会对经营指标的考核不满，认为经营指标没完成原因主要是能做的项目不让做，院领导在风险方面过于谨小慎微。
可根据风险决策和风险责任对等原则，解决这一问题：根据项目金额和复杂程度，对工程总承包项目进行分类管理，比如分三类：一类项目、二类项目、三类项目。一类项目的风险责任主要由中联公司承担，风险决策由中联公司高层领导做出。参照风险评估委员会的意见，主管副总裁或总裁作最后决策;三类项目的风险责任主要由工程部承担，风险决策应相应下放到工程部。应工程部要求，经营管理部可以组织风险评估委员会予以评估，评估意见供工程部决策时参考;对于二类项目，根据风险评估委员会的结论，院领导如果做出承接决策，则所有风险由中联公司承担。如果院领导做出否定决策，而工程部或经营组认为应该做，则工程部或经营组可以做，但工程部或经营组应承担全部风险责任。为了保证工程部或经营组对该项目风险承担的能力，工程部或经营组应向项目管控部交一定比例的风险抵押金。
投标工作的组织方式表明，所设计的组织是可行的，尽管可能存在一些问题，但可以通过特别设计的管理制度和机制得以配套性的解决。
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