第六，多功能团队的特殊构造。以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心，组成3～4人的团队。在项目的经营阶段，具有两类业务(设计业务和工程总承包业务)的营销和技术标编写(在后文将称作“经营性生产”)功能;在项目的生产阶段，具有参与项目生产(在后文将称作“生产性生产”)和项目管理功能。而且这样的多功能团队设置多个，由新设置的业务部门负责管理。这样，既保证了每个团队在经营阶段的完整功能，除商务标编写外，基本不需要其他部门和人员的配合，因此具有单兵作战能力;又把工程总承包业务的经营和设计业务的经营结合在一起，强化了新业务的经营基础;另外，设置多个这样的多功能团队，如同设置了多个经营部门，构成了可以产生相互竞争的体制，有利于进一步释放团队的经营活力。至于其在项目生产阶段的功能，则作为一种准备，以利于有项目后的项目部(组)组建，必要时团队中的人员可以转化为项目组核心设计生产人员和重要项目管理人员，这对于不可能大量配备专职项目管理人员的起步准备阶段来说，无疑是一种有效的做法。
第七，采用人员聘任派驻制。在资格管理的基础上，由公司根据开展工程总承包业务所需各类人员的稀缺程度，决定对某些人员是采取“聘任且派驻”还是“聘任不派驻”等各种可选方式。不同的方式分别适应于不同的人力资源稀缺程度，这样通过灵活而丰富的聘任派驻方式，就可以有助于解决前面谈到的很多问题，如不影响设计业务问题、总承包业务的经营有效性问题等。
第八，切实有效、简洁易用的程序准备。开展工程总承包业务，需要采用更加完善的项目管理模式，除了组织结构设计和各种必要的制度设计之外，还需要工程总承包业务开展程序和方法的必要准备。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系，起步准备阶段不宜机械式的引用，应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序，以适应该阶段的特殊需要。否则，很多人员会较长时间陷在一大堆繁杂的程序里，而且运行成本也太高，反而不利于工程总承包业务的迅速开展。
第九，平衡激励和平衡约束。在有关人员和部门的收入分配中，将新旧业务区别开，并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任大小，分别赋予不同的收入权重和考核系数，从而实现对部门和人员激励约束的平衡性。激励约束的平衡性表现在两个方面上，首先是对各类业务激励和约束的程度与开展各类业务的内在需要是平衡的，比如，对于某类人员尤其是只愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的人员，相比其它人员就会在机制设计时减小设计业务的激励性和约束性，相反增加工程总承包业务的激励约束性;其次，激励和约束的效果与全部业务整体最大经营业绩间的平衡性，保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务，但绝不放弃设计业务的经营机会。通过平衡激励和平衡约束，可以解决前面提到的设计人员不愿从事工程总承包业务的固有倾向问题和经营的有效性问题。
第十，继续深化战略准备与观念准备工作。进行业务的一体化发展，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。复斯公司咨询人员为中联公司提供的主要是后三者的准备，而前两者则主要依靠中联公司高层领导继续完成，复斯公司咨询人员辅助提供技术上的配合。根据调研，前两者的准备尚不充分，所以复斯公司咨询人员在给出的解决思路中，提出和强调了战略准备和观念准备的重要性，并要求对方制定具体的工作计划，与复斯公司咨询组的工作并行开展起来。
2.2 中联公司本次组织设计的原则
除了应遵循组织设计的一般性原则之外，应依据每次组织设计要实现的任务和解决的问题进行针对性的确定。就中联公司而言，本次组织模式的针对性评价参照应由以下三个方面的内容组成。
(一)三个有利原则
第一，有利总承包业务的推进。这是由本次组织改造和设计的目的决定的，是根本性原则。前面谈到设计院发展工程总承包业务有六个技术性难题需要解决，在评价各组织模式对有利总承包业务推进程度时，应结合这六个技术性难题中相关的四个问题按分值法作具体的、综合的判断。这四个问题分别是：内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点?如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?
第二，有利公司传统优势的充分利用。中联公司战略转型能否成功，关键是传统优势的转换能否成功。新改造和设计的组织结构，不是要破坏公司传统优势，而是要把这种优势运用到总承包业务上去，以期这种优势可以转化为总承包业务的优势。改造和设计后的组织应有利于公司传统优势的顺利转换。
第三，有利公司持续性的组织优化。现阶段设计的工程总承包业务组织架构，在功能上主要是为了推进总承包业务的发展，而不是为了实现总量巨大的总承包业务的现实完成。因此，现在要设计的组织架构不是在总承包业务业已成熟的基础之上，而是立足于中联公司的总承包业务还只是处于起步准备阶段的现实之上。随着总承包业务的发展，业务总量将逐渐增大，组织架构的总量适应能力需要不断提高，因此，根据目前总承包业务水平设计的组织架构必须可以非常容易的，或者说低成本的进行优化和提升。
(二)改革成本最小原则
对公司现行组织进行改造，无论程度如何必然会有代价发生，这是改革的成本。其中包括：对现实业务的冲击、业务重组和部门调整过程中的摩擦、新组织结构的运行成本等。
第一，设计业务受到的影响小。在公司现有设计业务基础上、或在其部分现有设计业务基础上发展总承包业务，短期内必然会对涉及到的设计业务产生负面影响，这种影响与涉及的设计业务范围、总承包业务开展的方式密切相关。影响虽然在所难免，但减小影响程度却是可以努力的，通过对涉及的设计业务范围和总承包业务开展方式的综合测考量，减小影响程度的努力是可以有所作为的。
第二，业务重组和部门调整过程中的摩擦轻。实施组织改造和设计方案时，必然要对涉及到的业务部门及有关职能部门进行重组和调整，部门利益、个人利益的短期均衡可能会被打破，新的利益均衡又需要形成时间和接受过程，改革过程中的摩擦自然也在所难免。在进行组织改造和设计时，需力争实现能减轻改革实施过程中的摩擦。
第三，新组织结构的运行成本低。新的组织结构投入运行以后，运行成本主要有两部分构成：一是新组织结构正常运行前的形成成本，包括学习、培训、出错、完善、组织和人员心理调整等;另一部分是新组织正常运行以后的维持成本，主要指管理费用。“形成成本”是一次性的投资，只要在承受范围内，即使较高问题也不会很大;而“维持成本”是一种连续性的耗费，所以应力求新组织结构精简高效，保证新组织结构运行的组织费用率(即该业务的组织管理费用与该业务的营业收入之比)较低。
(三)业务匹配原则
在中联公司目前总承包业务还处于起步而设计业务还在较好发展的阶段，考虑组织结构如何与总承包业务相互匹配，显得尤为重要。这种匹配表现在两个方面：从静态上看，与总承包的当期业务量相匹配;从动态上看，与总承包业务的进一步发展需要相匹配。就中联公司而言，组织结构的这种匹配是一种“总量基本满足、功能适当超越”的匹配——总量上不满足，就不能匹配当期总承包业务的需要;功能上不适当超越，则不能匹配促使总承包业务进一步发展的要求。
组织改造和设计的原则很多，在遵循一般原则的基础上，前面提出的三个原则是基于中联公司现实和未来发展的需要，针对性提出的。其中，“三个有利原则”是此次组织改造和设计的目标性原则，它是此次组织改造和设计的努力方向;“改革成本最小原则”是此次组织改造和设计的条件性原则，能否满足这些条件，是可操作性的具体表现;“业务匹配原则”是此次组织改造和设计的方法性原则，遵循这种方法性原则，可以较好的满足改革成本最小这一条件性原则的要求。
三、组织模式的完整匹配和优选——组织模式初步设计
组织模式是组织设计中的概念性框架，是具体组织设计工作的第一步，相当于建筑设计中建筑师画出的图形，而至于具体部门的设计等，则如同建筑设计中结构设计和水、暖、电等的公用设计一样，是后续的事情。
出于教学和对事物认识的需要，人们对千差万别的组织种类进行了类别化的处理，如直线职能制模式、矩阵制模式、事业部模式、母子公司模式等。然而在对组织模式类别化的过程中，具体的情形和精细的差别被掩盖了，对任何一个企业而言，这样的组织已不是它当时的组织——这正应了老子的那句话：“名可名，非常名”。具体的情形和精细的差别，是实践中决定组织形式之价值的关键，尤其是在常规的组织发展阶段(而非组织转型阶段)，组织设计的范围本来就是在大模式内的小局部上。组织模式的简单套用是没有意义的，而且常常是非常有害的。
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