(1)现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。
第一，现行的组织架构是“事业部制”，不能够满足项目运作的矩阵制组织要求;
第二，现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求;
第三，传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求;
第四，工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。
(2)现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。
第一，将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异;
第二，现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。
(3)现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。
第一，各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会优先满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入;
第二，由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务;
第三，单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，同时起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求。
(二)中联公司2009年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难
(1)中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。
以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展，但为了满足工程总承包业务开展的需要，必须改变现行的组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展，但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向——集权化方向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。
(2)缺乏认识上的清理，战略问题困惑多数领导和员工。
首先，关于工程总承包业务，要不要做?为什么?如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展?高层领导首先需要意见完全一致，然后以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确的向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度和侥幸心理;
其次，设计业务和工程总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务?如果不是，设计业务应如何巩固、发展?现在，需要高层领导对这些问题做出明确、可信的说明，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑，因为设计人员害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位;
最后，现有三块设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计三块业务在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位，是主导型业务，还是准备淘汰和转型的夕阳业务?等等。比如工业工程设计业务，还要不要发展?如果要发展，是继续在现有的业务方向上谋求进一步提高，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展?这对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望之中。
这些问题需要得到清楚、完整的解释，它们已经使很多人员产生困惑和迷茫。
(3)文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。
中联公司以总裁为核心的高层领导班子，尤其是总裁本人，在文化上有强烈的“实干、进取、效率”作风，和公司传统文化之间存在较大的落差。高层领导的个人文化在没有被公司整体接受以前，不能成为公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化的培育过程中，加之，中联公司在企业文化培育方面所作的有效的、系统的工作不多，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任。高层领导应该正视这个问题，通过积极的沟通和其它文化培育手段，并结合公司传统优秀的文化，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。
另外，中联公司业务单位之间、不同层级之间、员工之间普遍存在着理解和信任问题。缺乏必要的理解和信任，就不可能产生真正的合作和贡献。
在当前情况下，公司应该首先培育起目前特别需要(将来也仍然需要)的文化，以助于创造“理解、信任、合作、贡献”的企业工作氛围，否则员工对变革的抵触就会进一步增强。
二、确定设计原则和解决思路
组织设计的价值在于围绕组织任务的需要优化资源的静、动态配置，因此，组织任务的实现方式是组织设计的方向。组织任务的实现方式，指从战略上、经营上和管理上对组织任务诸多实现问题的解决思路。所以，组织设计就是从组织的角度对战略思路、经营思路和组织思路的具体落实和体现。解决思路是否有效是组织设计是否成功的前提，组织设计过程必须一直围绕着解决思路这个要落实和体现的中心。从这个意义上说，好的组织设计者必须是组织任务好的解决者，换句话说，必须是好的经营者或者好的管理者。
除此之外，还必须确定本次组织设计的原则，以便于规制设计过程，特别是满足组织设计方案评价的需要。知道了实现组织任务必须要解决的问题和解决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。
案例-2：
2.1中联公司发展工程总承包业务的基本思路
上海复斯管理咨询公司经过一个多月的深入调研后，研拟出基本的解决思路。在基本思路中，有十点做法不仅是成功的关键，而且其中很多也是非常有特色的管理创新，很好的解决了前面谈到的一般性难点问题和中联公司的特殊问题。
第一，划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决了一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和工作的内在要求，复斯公司将中联公司发展工程总承包业务的过程分成两个阶段：起步准备阶段和提升、完善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。复斯公司首先就第一阶段工作与中联公司合作。原预计起步准备阶段需要两年时间完成，实际上，一年后就进入到提升、完善阶段，于是一年后应中联公司的委托，围绕提升、完善阶段的需要双方进行了第二次合作。
第二，综合培育，专类发展。在公司众多的业务和专业中，当前在开展工程总承包业务上相对成熟、最有希望获得经营成功的毕竟不多，现阶段应把变革的重点放在对经营条件相对成熟的专业上——此为“专类发展”。通过专类发展，可以保证在对组织和其他业务影响不大的基础上，同时实现经营的有效性;然后，为了工程总承包业务的持续发展，仅发展一两个专类是不够的，必须对其它有可能的专业进行全面培育，从中孵化出下一阶段的专类来——此为“综合培育”。这样，通过综合培育可以实现经营的持续性。
第三，两类业务的兼容性设计。无论进行组织结构设计还是各种程序、制度、机制设计，虽然要有利于工程总承业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。用这个原则反复校验所设计的方案，直到确信实现了良好的兼容性为止。
第四，集中管理与竞争性经营模式的巧妙结合。工程总承包业务是系统业务且总量较大、要求资源较多，所以非由公司集中开展和管理不能有效。然而一旦集中开展和管理，常规上就会出现人员和业务单位的积极性不高的现象，对起步准备阶段尤其要解决人员对工程总承包业务经营的积极性而言，这个现象是非常致命的。通过特殊的机制和体制构造，比如聘任派驻制和多功能团队构造等，复斯公司成功的解决了这种常见的悖论性问题。
第五，产能适度匹配，功能适度超前。起步准备阶段，工程总承包业务的生产任务一般不会多，因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多，最多能勉强满足一两个工程总承包项目的生产就可以了。但必须为更大量的工程总承包业务的生产做好准备。复斯公司发展出的一套通过资格管理等人力资源虚拟使用手段，可以很方便的为更多项目生产提供所需人员——很有点像运用民兵模式的思路;同时，开展工程总承包业务的全部功能则需要配置齐全，如报价功能、项目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决前面提到的“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。
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