在中联公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。
职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全，中联公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有的几个职能部门(如图1-2所示)行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的职能部门浮在上面，和一线脱离很远。
由于分公司职能管理缺失，图1-2所示的职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。那么实际上又是怎么行使的呢?变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目前个别职能部门和分公司总经理(均由总公司副总裁兼任)之间的冲突正是由此产生的。
1.3 变革前的组织结构
上述业务组织方式和职能管理方式，决定了中联公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1-3所示的组织架构。
该结构的突出特点表现在三个方面：
第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，能源与环境工程院、工程建设公司有四个层级(总裁——分公司总经理——所长等——设计等基层人员)，而建工院、工业工程院更有五个层级(总裁——分公司总经理——分院院长——所长——设计等基层人员)。按这样的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业8～12人的管理幅度相去甚远。
第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人(分公司总经理或分院长)对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象，最终必然导致管理的科学、规范性程度差。
第三，典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，部分职能管理处于真空状态，比如，业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员 ——这是很多采取分权化管理模式的企业很容易出现的问题，凡是具有这种问题的企业，也必然就会有上述类似的组织结构。
1.4 发展工程总承包业务的两次尝试
1998 年，中联公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这 18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。
2009 年初，中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。
2009 年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地处理好，中联公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。
1.5 设计院发展工程总承包业务需要解决的六个一般性难点问题
基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件——不是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难的程度。中联公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题均没有给出有效的解决，这是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是：
第一，内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?
第二，如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?
第三，健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点?
第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?
第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务?
第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型?
1.6 中联公司自身的现状对开展工程总承包业务存在的不利影响
(一)中联公司2009年之前的组织管理模式，在客观上不适合开展工程总承包业务的要求
在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察，中联公司的管理模式接近总分公司管理体制，比如，分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全;如果从她实际职能行使情况和改革以来过程作动态的思考，又可认为其管理模式接近事业部制，因为：从以前中联公司的管理意图看，是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成，且总部的职能管理不仅在弱化，而且具体生产和经营功能也已经放掉——这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。根据复斯公司的调研，在高层领导没有加强总部职能管理以前(2009年)，在管理意图上，更接近向事业部制管理模式发展。在高层领导出于战略发展考虑，认识到总部调控能力下降以后，开始加强总部的职能管理，原来准备下放的职能开始上收，所以现在又在管理意图上表现为向总分公司体制转移。
但无论是总分公司体制，还是事业部制，中联公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱;作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远没到位，并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。
中联公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务，需要必要的组织支持，其现行的组织管理模式与这一战略要求相比，存在以下诸多不适应，这些不适应问题也是影响EPC业务开展的阻碍因素。这些因素，是中联公司自身在组织管理上的特殊性造成的，需要和前面提到的六个一般性难点问题一起，在未来组织变革中予以有效解决。
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