由于每一个基模下又包含多个细化组织模式，内容很多，所以这里仅对模式6进行简要介绍。其它四种类型组织模式的深化设计方法与之类似，只是考虑的因素有所差异，进而其下匹配出的细化组织模式有差异而已。
4.1 模式6下的初步组织框架及构造思路
经过前面对组织模式的初步设计，各模式下的初步组织框架和构造思路实际上已经被内含性的给出来了。但对于各种采取专类发展思路的模式(包括模式6)，在明确给出内含的组织框架和构造思路之前，需要对与专类发展相关的经营问题作必要的前提思考。
通过经营分析和对发展总承包业务各种难点问题解决方法的设想，复斯认为中联公司宜于采用综合培育、专业发展的方式开展工程总承包业务。具体思路是：按照复斯和公司领导的判断，能环专业最具备成功开展工程总承包业务的条件，因此作为近期发展工程总承包业务的一个专类，进行重点发展;工业院的技术优势不明显，但专业类型多、市场覆盖面比较广，应加强对各类工程总承包业务的培育;建筑工程分公司提供的业务收入和利润占公司的50%以上，且其开展工程总承包业务的当前条件并非很好，所以起步准备阶段不对其进行改造，对这类工程总承包业务除继续由该院分散经营外，同时由负责总承包业务综合培育的部门具体承担。
做这样的发展方式安排，因为着力在一个专类业务的发展上，所以可以提高起步准备阶段在经营上的有效性;因为同时强调其它类型工程总承包业务的综合培育，所以可以提高该类业务经营的持续性;此外，这种做法起码保证了建工院和工业院的业务没受影响或影响很小，从而极大降低了对中联公司设计业务的整体影响。
模式6是指“分类经营，集中管理，深入重组，专类发展”。分类经营下，建筑工程总承包业务、能环工程总承包业务、工业工程总承包业务分别单独经营;集中管理下，三类工程总承包业务分别由总部组建相应的部门直接进行管理，比如工程一部、工程二部等;深入重组下，取消分公司建制，对其内的资源和主体进行必要的重组;专类发展下(结合相关的经营和发展思考)，建筑工程分公司不纳入到当前阶段的变革范围，设置两个工程部，一个进行能环工程总承包业务的专门发展，一个进行其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述经营思考，模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路，如图4-1所示。
其主要构造思路是：工程一部专业从事能环工程总承包业务的经营，工程二部对其它工业工程总承包及民用工程总承包业务进行综合培育;建筑工程分公司不纳入变革范围;其它三个分公司的建制全部撤销，部分人员进入到工程部和其它业务管理部门;工业工程分公司内的工业装备公司由公司直管，重点发展设备总承包业务;工程建设分公司撤销后，监理公司由公司直管，国际工程部撤销，人员进入到公司业务管理部门。
该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个：第一，能环工程分公司和工业工程分公司撤销后，它们内部的设计所在管理上如何安排?第二，公司职能部门(在上图中笼统的用其它部门代替)如何设计?主要部门内的结构和关键岗位如何设计?其中，第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。
4.2 模式6下的深化设计思考框架和六种细化业务组织模式
模式6的深化设计，首先要解决对专业所的管理问题。针对中联公司的实际，应主要关注两个因素：专业所的管理体和专业所的管理性质。专业所的管理体，即管理专业所的直接主体是谁，当前有三种可能：由公司直接管理(简称司管)、由工程部直接管理(简称部管)、由新设立的管理主体(用“设计中心”代称)直接管理(简称中心管);专业所的管理性质，这里主要是指各专业所是经营单位(即具有经营和生产两种功能)还仅是生产单位(即不具有经营功能)，管理性质的差异会影响到一系列的组织安排和管理安排。由此，有六种细化的业务组织模式，如表4-1所示。
管理性质的差异，对组织结构的形式没有影响，六种细化的组织模式有三种不同的构造思路和组织架构，如图4-2、4-3、4-4所示。
4.3 模式6下六种细化业务组织模式的比选和创新构造
每个模式下都有较多细化组织模式，为了减少比较的难度，咨询组对每个模式下的细化组织模式分别单独比选，然后再将各模式下优选出来的细化组织模式放在一起进行比选，并优选出细化的组织模式。其中，比选的标准和方法与组织模式初选的相同。根据这种思路，模式6下有两种细化模式是较优的，且二者之间很难简单分出优劣，这两个模式是“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式。复斯咨询组将这两个细化模式与其它模式下优选出的细化组织模式进行比选，发现最终还是这两个模式是最优的。
模式6下的“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式各有优缺点。工程部中的经营人员和管理人员都是设计及设计生产管理方面的骨干人员，这是由这类企业的业务经营、业务管理和人力资源等特点决定的。所以部管生产单位模式有利于综合利用工程部中的设计和管理资源，而在司管生产单位模式下，则需要在总部增加设计生产管理方面的资源——如果这样做，又会重新占用较多优秀设计人员从事管理岗位工作，既降低了资源使用效率，又对设计业务的生产造成影响;另外，在技术报价过程中，需要专业所的设计配合，所以，司管生产单位模式可能会使工程部出现被架空的局面，从而不利于工程总承包业务的经营。
然而，如果采用部管生产单位模式，需要工程部的领导在组织内具有较高的权威和地位(因分公司模式下的各分公司经理都是由公司副总兼任的)，否则，很难领导技术能力强、组织内替代性差的专业所领导，更重要的是专业所领导和设计人员的抵触情绪会很大，他们会认为组织地位被降低了——各专业所人员的积极性和对工程总承包业务的经营配合与生产配合是非常关键的，组织设计中一定要注意到这个问题。如果要是让副总担任工程部领导，又会出现原来分权管理体制的弊端，对战略性业务的推进不利;其次，从性质上，工程部更多的是工程总承包业务的经营部门，长期看，它必将是独立单纯的业务部门，不应负责对设计生产单位的直接管理功能;另外，从组织改革的下一步需要看，需要把设计生产资源纳入到公司直接管理的范围，作为生产平台供各类工程总承包业务生产使用。因此，部管生产单位模式也是有缺陷的，且和组织变革的下一步要求不一致。
对此，咨询组成员引入“托管”思路，从而结合了两种模式的优点，创新性的解决了这一问题。咨询组称这种托管思路下的模式为“司托部管”模式，该模式下的专业所是公司的一级生产单位，在性质上由公司直接管理;但在起步准备阶段，公司保留对专业所的行政管理权、业务建设权及与此相关的各种职能，而将对专业所的业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调、相关的考评和分配等工作;公司可以视情况，随时结束这种托管关系。“司托部管” 模式下的构造思路和组织架构，如图4-5所示。 文章未完
五、职能管理体系的组织结构设计
职能管理体系的组织设计应在业务体系的组织设计完成以后再进行。职能管理体系设计尽管不像业务体系的组织设计那样，可以直接匹配出来，但仍然是有规律可循的：先对公共性的职能部门进行设计，再对与本次组织设计任务相关的职能部门进行设计;设计后者时，先对业务体系中该部分内容所需要的职能管理活动或功能进行完整的列示，然后分别落实各活动或功能，其中能与公共职能部门的功能兼容的，应优先落实到已有的部门中，不能兼容的，再单独设置新的职能管理部门进行落实。
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