应基于组织任务实现的需要，植根于设计对象的本身上，进行真实到一种甚至是可视化程度的设计，而不是一种观念性的设计。科学决策中强调样本的完整性，组织设计中，这一点同样是重要的，但完整性并非是没有前提限制的穷尽性——前面也说过，这样的做法也是很难实现的，因为针对一个特定企业的组织种类非常之多。有效的做法是，围绕本次组织设计的任务和要解决的问题，确定有限数量的维度——这等于限定了穷尽的范围，通过这些维度的匹配，以实现方案的“有限完备性”。在组织设计的各个层次上，有各个层次的有限思考维度，这样，依次完整匹配和优选，不仅可以保证有效方案是完备的，而且也可以保证设计的工作量进一步的减小。
组织模式设计阶段的方案优选，应多保留几个，因为缺乏对组织结构更深入的设计，也就不可能对组织模式有更深的认识，而且评价因素毕竟是有限的、评价者在评价时的主观性也是存在的。只能随着进一步的深入设计及对问题的具体解决，才能真正判断哪个模式是更优的。
案例-3：
3.1 组织模式的可选样本设计
在进行组织模式初步设计时，根据本次组织设计的任务，复斯公司重点性的考虑了四个因素：经营方式、管理方式、重组程度和发展方式。考虑到这四个因素在设计中的逻辑关系以及发展思考框架的需要，复斯分三个步骤匹配出组织模式的各种有价值的代表类型：
第一步：根据经营方式和管理方式对组织管理模式进行一次匹配
根据工程总承包业务开展的集中程度，分为分散经营、分类经营和集中经营三类，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态;根据对总承包业务进行职能管理的集中程度，分为分散管理、分类管理和集中管理三类，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。
然后，再根据是否在中联公司内设立总承包分公司，将集中经营和集中管理再分化出独立经营和封闭管理。不设总承包分公司的集中经营，仍称为集中经营，设总承包分公司的集中经营，改称为独立经营;不设总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则改称封闭管理。
在经营和管理各个分类基础上，可以匹配出多种模式(见表3-1)，其中有六类大的模式是较有价值且较具代表性的。
第二步：根据重组深度对组织管理模式进行二次匹配
由于是在现有的业务和组织结构基础上考虑新业务的组织模式，所以在考虑工程总承包业务组织模式时，还必须考虑第三个因素——重组深度。在上述六种大的组织模式中，再考虑到重组深度时，可以在每一类模式下进一步分出两种组织模式。
但在“分散经营、分散管理”和“分散经营、集中管理”模式下，不需要对业务部门进行重组，所以对这两种模式不必根据重组深度再作区分，需要再作区分的仅是其它四种模式。这样，进一步匹配出十种有价值和代表意义的组织模式，如表3-2。
第三步：根据发展方式对组织模式进行三次匹配
复斯还特别强调工程总承包业务的专业化发展方式，实际上是要考虑第四个因素——发展方式。根据实际需要，发展方式有两种情况：专类发展和同步发展。专类发展，指一个时期只重点性的在一两个专业集中开展工程总承包业务;同步发展，指所有的专业同时开展工程总承包业务。这样，又可对组织模式进行细分匹配，如表 3-3所示。
经过前面三次细分，定位出16种可用于优选的组织模式，见表3-4。
3.2 组织模式的评价参照
组织模式的可选样本设计出来以后，需要从中选择出几个较优的模式，以便于进一步深化设计和最终比选，这就需要提出有效的评价参照和评价标准。具体评价参照见上文第二部分内容。
3.3 组织模式的比选
前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。
由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，复斯根据前面的评价维度采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、35分和5分;在三个有利原则中，60分在三个次级原则中进行再分配，依次赋予30分、20分和10分;同样在改革成本最小原则中，35分在三个次级原则中进行分配，分别赋予15分、10分和10分。然后由双方组成的专家评价组分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分，见表3-5。其中，对于“有利总承包业务推进”(即三个有利原则中的第一个原则)，是按四个问题(前面第二部分内容中谈过)所作的分值评价，这里从略，表中只直接给出了结果。
根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步认为这五个模式都是公司开展总承包业务基本可行的模式。但是由于对各种模式内在更详细的结构缺乏明确认识，评价本身未必精确，所以还不能从中选择得分最高的一个直接作为公司组织模式加以运用。复斯公司的咨询人员在初步选择出五个组织模式以后，进一步对每种组织模式下的各种构造思路(相当于更细的组织模式)和相应的组织结构进行了完整的分析和展示。在此基础上，重新按照上表的评价标准对选择出的五种组织模式及其各种构造思路(即细化模式)进行了再评价，最终确定出得分最高的一种细化的组织模式为中联公司最优组织模式。
四、组织模式的深化设计和再优选——完成业务体系的组织结构设计
业务是企业发展和价值承载的最直接客体，在组织设计的两部分内容中——业务体系的组织设计和职能管理体系的组织设计，业务体系的组织设计是主体、是根本，出于业务运行有效实现的需要才需要职能管理，才需要对职能管理体系进行设计，因此，职能管理体系的组织设计是配合性的和辅助性的。无论组织模式的初步设计，还是深化设计，主要关注的都是业务体系的组织设计。随着对组织模式的深入设计，业务体系的组织结构也就基本上得以确定。
对于每一个初选下来的组织模式，都需要进行深化设计。深化设计时，针对业务组织体系中尚未确定的领域，确定属于该领域的组织设计的思考维度，进行匹配和优选;然后将各种组织模式下的优选组织模式放在一起再进行比选，从中选出最优的组织模式。在这一过程中，为了确定业务体系的具体组织结构，还需要一些必要的输入条件：具体的经营和发展思考。
有时，在两个较优的组织模式中很难做出最后的选择决定，因为每一个模式都有有优缺点，而且这些优缺点都是非常重要的，不能作硬性的取舍决定。此时，就需要设计者在该两种组织模式基础上做出创新性设计——至于如何创新，则很难再有类似匹配的技术性方法，像其它创新一样，要取决于创新者的创新能力。
案例-4：
选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具有效性和可行性?为了解答这一问题，复斯进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，复斯最终推荐给中联公司的是模式6下的一种细化组织模式。对组织模式的深化设计，主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上，因此，对初选出的组织模式的深化设计过程，实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。
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