☆信用卡作为新型现代金融产品，与银行传统业务有着显著区别。
☆国有商业银行必须积极推进信用卡业务向集约经营和集中管理模式的转变。
☆在信用卡业务的经营思想上，需要尊重科学、尊重实践，树立全新理念。
☆当前，我国信用卡业务发展拥有难得的历史机遇和有利条件。
信用卡自诞生以来，以其突出的利润实现能力，以及在获取客户信息、竞争优质客户等方面的独特优势，成为商业银行强化客户关系管理的重要载体和手段。然而，从1985年国内第一张信用卡问世，毕竟只有十几年的发展历程，无论是理论基础、业务经验还是运作水平都处于较低层面，与国际先进银行相比有很大差距。认清信用卡产品的本质特征和业务发展规律，有助于推动这项业务在健康的轨道上快速发展。
一、信用卡业务的本质特征分析
随着对国外先进发卡银行经营管理经验的学习研究，以及对近年来国内信用卡改革发展实践的总结，理论界和信用卡经营者越来越深刻地体会到，信用卡作为新型的现代金融产品，与银行传统业务有着显著区别。这表现在：广泛而有选择的目标客户。银行传统业务的个人客户往往是在本行开立储蓄账户或支票账户的客户；而从日常消费需求的角色来看，信用卡的客户群体比银行传统业务的客户群体更为广泛。同时，从获取收益和控制信用风险的角度来衡量，与借记卡等负债业务吸收存款、广纳客户不同，信用卡是一项有选择的资产业务，其目标客户应锁定为收入和资产状况（或预期收入及资产状况）良好、有贷款偿还能力的高消费客户群体。
不同的市场定位。不同的银行会有不同的客户定位，是面向高端，还是服务大众，这在很大程度上影响着其产品的市场定位。就信用卡业务而言，与公司信贷等银行批发业务不同，它是一项典型的靠数量驱动的规模效益型零售业务，有效发卡量、消费额、应收账款等核心指标达到一定规模是降低单位成本、确保效益实现的前提。从信用卡业务发展的历史沿革来看，在自身经营能力范围内，规模越大，利润越多，巩固和提高市场占有率是发卡机构普遍关注的目标之一。
独特的营销方式。信用卡从诞生之日起就与市场化运作密不可分。在由发卡机构、收单机构、特约商户、持卡人和潜在持卡人等主体构成的信用卡市场中，买方市场的特性十分显著，现实和潜在客户始终处于中心位置，他们是其他主体的利益创造者。只有将营销活动贯穿于信用卡售前、售中、售后全过程，才能促进卡片的发行和使用。
多元化的销售渠道。与银行传统业务相比，信用卡潜在客户的分布广泛性和需求差异性，决定其销售渠道应是多元化的，在依托银行分支机构进行销售的同时，还要通过发卡机构到客户的直销方式或中介机构到客户的外包销售方式进行营销。国外发卡机构还更多地应用邮寄、电话、网络等专业化销售方式。同时，为保证目标客户标准、产品形象、售后服务质量的规范化和统一性，必须坚持从一个点出发，由点及面地进行销售。
显著的风险特征。无担保循环信贷的产品特性和贷款实际发生的非计划性、无固定场所、授贷个体多、单笔金额小等特点，决定了信用卡是一项风险较高的业务。即使在法制健全的发达国家，这种风险也受到经济发展和社会信用环境、消费理念、市场策略等的密切影响。作为信用卡产品的经营者，要把信用卡经营中客观存在的风险，作为一种资源加以合理运用，而不应视其为邪恶。通过制定适当的风险策略并根据市场情况及时加以调整，运用科技和数理统计手段，探寻风险与收益的对应规律，将风险控制贯穿于产品设计、营销、审批、发卡、交易、结算、还款、催收以及客户服务的全过程，使之形成合理的风险－效益比，使业务收益在完全覆盖风险损失的基础上，保证应有的盈利空间，从而实现收益的最大化。
信用卡的上述特征及其与银行传统业务的差异，决定了信用卡经营者在从事信用卡业务时必须遵循科学规律，探索、运用与之相适应的经营管理模式。
二、推进信用卡业务向集约经营和集中管理模式转变
一是实施信息集中，整合组织架构。将原来分散于各分行（发卡机构）的信用卡客户信息和账户信息集中到一个计算机系统，形成全行统一的业务运营、客户服务和风险管理平台。建立集人工服务、自助服务、集中授权、电话行销、透支催收等功能于一体，独立号码、独立坐席、可与母体银行客服电话实现信息转接的银行卡客户服务中心，为信用卡集约化经营提供服务和运营保障。要按照事业部制推进信用卡中心建设，在改革过渡期履行好业务管理与产品经营的双重职能，实行统一业务规范、统一技术标准、统一品牌宣传、集中产品研发。信用卡中心作为全行惟一的信用卡发卡机构，依托统一的业务和技术平台，集中处理信用卡账户管理、风险监控、授权授信、卡片制作等后台业务，实施产品直销和账务一级核算，全面行使信用卡业务运营中心、风险预警中心、财务核算中心、客户服务中心的职能。
二是整合业务和产品，突出核心产品的竞争优势。根据银行卡产品的本质特征进行业务切分，信用卡部门专营信用卡发卡业务，强化循环信用、消费支付等核心功能；剥离原来兼营的非卡业务；按账户归属关系将借记卡交由个人金融部门经营管理；将非信用项下的代理业务逐步向借记卡项下归集，使各种卡产品的功能向下兼容、覆盖，使产品线趋于清晰，专业分工更加明确，内部竞争从根本上消除，信用卡、借记卡按各自的产品特性回归本位，有效满足信用卡业务对于市场营销、客户服务、风险控制的特殊要求。同时，以客户为中心的导向从本质上得以体现，信用卡和个人金融等相关专业在全行统一、资源共享的个人客户平台上分层经营，捆绑销售，互动发展，根据客户的资信状况、实际需求和综合贡献度（或预期贡献），推介不同等级的产品和服务，对优质客户实施综合营销。
三是整合营销渠道，提高营销效率。完善信用卡中心与行内分支机构间的利益协调机制，依托资源优势，建立全行有偿营销的信用卡代理分销体系。将分行（发卡机构）全面转换为从事产品销售、交易收单、特殊服务，对本地市场份额负责的信用卡分销机构，依据总行统一政策开拓市场，改进服务，强化经营。
三、发挥母体银行整体优势，解决改革过程中遇到的问题
母体银行在营销渠道、网络建设、科技支撑、可支配资源等方面的整体优势，为信用卡业务改革发展提供了强力依托。同时，需要科学认识信用卡业务的本质特征和客观规律，正确看待信用卡业务在商业银行整体经营中的战略地位和作用。对于信用卡这项特殊的业务，不能按照固有的经营借记卡的思路来经营和管理；也不能将其作为传统业务的附属业务和个人金融平台上的补充产品来对待。在信用卡业务的经营思想上，需要尊重科学、尊重实践，冲破固有思维定式和传统业务经营模式的困扰，树立全新理念。