★ 真诚沟通：上四楼“很受益”
在开业后的 广告宣传中，保康告诉 消费者，因为租金成本大幅降低、营业规模的数倍扩大、进货价格明显下降等因素，保康眼镜超市能够在“相同品牌、相同型号、相同服务”的前提下，保证价格更优惠。通过“讲道理”，保康很快赢得尝试性消费人群的青睐。
★ 广而告之：上四楼“很满意”
作为宁波眼镜行业的新进入者，保康知道要抓住眼镜市场的初次使用者是有难度的，这部分用户被医疗单位和一些老牌眼镜店占据着。所以，保康将自己的目标客户锁定为“转移 消费者”，即想再换眼镜的“新”用户。
保康在开业之初采取了一些提高顾客满意度的措施：
对于在非保康眼镜购买的眼镜用户，采取了一系列便民、利民的小型免费服务，例如眼镜调整、保养、超声波清洗、更换眼镜小配件等。使得以前配戴眼镜的用户，能直接地感受到保康与传统眼镜店的差异；
在开业活动期间，无需购买产品就可先行免费办理会员卡，与传统眼镜店“先购物再办卡”的惯例形成差异，让 消费者第一次购物时就能得到优惠；
开业后的两周内，对每天的前88名 消费者给予特别优惠，只需花3元钱就可购买300元以内的镜框。这些优惠券甚至成为当时宁波一些高校内拍卖的热门物品。
★ 以客为尊：上四楼“很得意”
我们经常说，最容易做的生意就是要让顾客获得产品、服务时，感觉超出自己的期望。对于近2009平方米的营业面积，最初一些股东希望能够尽可能多地摆放产品柜台，甚至可以将部分柜台出租给一些品牌眼镜的生产企业，从而实现利益最大化。但最终保康选择了另外一种方式，来突出自己和其他眼镜店不同的地方。
保康用近200平方米设立了休闲区，一方面巧妙地将平价区与精品区进行了分隔，另一方面为打造独特的购物环境与增值服务提供了空间。由于传统眼镜店开在寸土寸金的黄金口岸，除了奢华的装修外，大多没有考虑 消费者必须长时间停留的事实。而保康的休闲区内有书吧、网吧、茶吧、咖啡吧、电视吧等，使得无论是配镜需要等待的 消费者，还是陪同前往的亲友，都无需在焦虑中等待。而是可以在装修精致、十分舒适的环境中选择自己感兴趣的项目消磨等待的时光。而且提供所有服务都是免费的，这对于本来就很满意的 消费者又多了一份得意。得意之余，难免会向周围的朋友推荐。于是，这些满意而归的 消费者就成了保康最好的“口碑宣传”广告。
“进门有人迎、问询热情答、累了有位坐、渴了有茶喝、闲了有书翻、乏了看电视、空了上网聊、没事喝咖啡、无聊发会愣……”保康正是因为不仅考虑了 消费者，而且还考虑了影响其决策的 消费者身边亲朋的感受。这些免费的增值服务，在每个到访保康的 消费者心中种下了 美誉度和忠诚度的种子。
点评
营销存在的根本意义就是解决实际中出现的问题，实现几方共赢的局面。
营销的命题有时候并不复杂。在保康的案例中，甚至简单到就是一个“如何上楼”的问题。保康眼镜超市从 消费者对消费地点的记忆、消费场所特点的记忆以及消费场所能提供的利益点的记忆等方面入手，把 消费者从“不知道”引向“知道”，把 消费者从“不喜欢”引导至“喜欢”。将保康本身最为致命的劣势——“上四楼不方便”，转变为自己最强的优势——“上四楼很受益、很满意、很得意”。究其成功的根本，还是其充分地将 消费者的拒绝消费心理一一化解，使得 消费者已经在实际消费过程中忽略了“上楼麻烦”的障碍，从而实现了多方得益。
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取舍也是战略
我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是“忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。
——保康梳理产品“铁三角”
保康眼镜尚未开张，就引起了宁波眼镜同行的恐慌。以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会，曾多次商讨对付保康眼镜超市，其中重要的一个默契就是威胁一些畅销品牌，要求停止或提高价格向保康供货。
刚刚启航的保康十分清楚，直接与众多传统眼镜店为敌，无疑是不明智的。所以从产品出发，构建了自己的攻击点和防御线。保康对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行了一个产品任务的再定位。
★ 形象产品：拉高打低
保康眼镜选择产品时，一部分股东不同意设立精品区，他们认为 高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面保康的平价定位会影响高端 消费者的心理感受。经过反复讨论，保康决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了 消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。 竞争对手有的保康要有，例如世界的著名品牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。 竞争对手没有的保康也要有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超乎意料的辅助服务设施等。只有这样针对 竞争对手“拉高打低”才能实现 竞争优势的明显凸现。
★ 跑量产品：正面竞争
对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国没有具有明显优势的眼镜生产企业或流通企业。这能让保康眼镜充分利用 市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作。开业之初，保康邀请了国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康超大的规模、领先的 经营理念，纷纷都表示要加大与保康合作的力度。有了生产厂家的相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源。这也为保康在产品系列中凸现自己的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。
★ 利润产品：心中明白
没有 利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近保康的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“ 利润产品”的来源。对渠道 经销商来讲，很多时候，真正对 利润贡献大的还是那些价格低、销售快、规模大的产品。这些产品的 利润率高，同时总量又大，自然就成了比较典型的“金牛产品”。同时，保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位 消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些 利润来源是他们不愿透露的商业机密。这些 利润，只有保康经营者自己明白。
——保康分阶段开发“四种人”
一些终端 零售企业的存在似乎只有一个目的——找买主。而有时候我们又会发现一些终端 零售企业，最终把这个目的变成了一种现象——等买主。其实，中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样：找一个人气极旺的口岸，保持着很高的 利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎没有一家严格意义上的全国性眼镜流通企业。
这种现状给了平价眼镜超市发展的空间，但能否保持长久的发展动力，对保康来说是一个严峻的考验。保康清醒地看到这种机会与压力，开业之初，保康就将未来的消费人群划分为“四种人”，力图进行有计划的开发与管理。
★ 人来“疯”：挖掘 消费者的“非理性”
从某种意义上讲，任何消费行为都是在“非理性”环境中产生的。一个 消费者如果保持着绝对的理性，总能让他的每一次消费都是最物美价廉的。所以，保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是 消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的 促销活动也好、 广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望 消费者忽然“疯狂”地改变自己原有的行进路线来到四楼。尤其是开业前期，这些“疯狂”到来的人流，不仅增加了股东、员工、供货厂家的信心，而且对批评、质疑自己的 竞争对手形成了很大的压力，从而为自己赢得良好的外部空间。
★ 人来“遛”：增加 消费者的“接触面”
如果好不容易将 消费者吸引到四楼，最终换来 消费者的“不过如此”的评价和“扭头就走”的行动，那么，保康眼镜超市走向衰败的日子就指日可待了。因此，既要吸引 消费者上楼，又要吸引他尽可能久地逗留在保康眼镜超市。为此，保康营造了宽松、舒适的购物环境， 安排了训练有素、彬彬有礼的营业人员，还设置了多功能休闲区，从而降低了 消费者等待时的焦虑，增加了 消费者接触保康其他产品与服务的时间。事实上，很多 消费者来到保康超市，都超计划地购买了自己喜欢的其他产品，这就是“遛”出来的效果。
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