做个有成就感的 HR
张建国: HR为业务部门服务，做了很多事，感觉也比较累，但最终经常 得不到他们的认可。所以，很多做 HR的朋友常常感到没有成就感，对于 HR的工作成就感应该怎么看呢?
张榕: 关于成就感，每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的 职权、更多的职责，增加工作的复杂性，使他的能力在工作中得到不断提高， 他就会感觉很有成就感;有的人却不需要更加复杂的工作，他们踏踏实实地做 好每一件分内工作，只要能够得到上级的认可与鼓励，就会感觉很有成就感; 还有一些人必须给他经济上的承认，才会感觉到成就感。
如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话，那在做任何工作时都应以 满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够 得到别人的认可，自己也一定是快乐的。
现在，对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来，这样大家在工作中更 容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升，因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作，激励效果也更明显，HR从业者的成就感也会更多一些。当然，并不是每个人看到量化的工作成果有提高，就会感觉有成就感，根本上还是看自己的价值取向。
张建国: 无论如何，我们都希望从事 HR的朋友们能够在工作中享受成功 的快乐，在快乐中更好地享受工作。
后 记
“招聘”并非一个独立的体系，它与人力资源的其他领域、公司的业务领域 等密切相连:良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，保证了文化 在新员工心中落地生根，从而也保证了招聘的成功率;良好的企业文化，让求 职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，真经也许 并非金玉良言。
（本文发表于《 HR经理人》2009年5月号）
用人才和绩效文化领跑未来 ———IBM的人力资源管理
培训:IBM的DNA
IBM赋予培训以全新的概念———学习是IBM DNA的真正核心，要“把学习融入 工作”。
“蓝色之路” “蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系，贯彻了IBM 的学习概念，意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括6个方面:由导 师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培 训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。
其中，“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的 “看看走走”的实习方式，“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于“边做边学”，融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成 一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥 着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同 部门的人集中在一起群策群力的平台。
“蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。
“新蓝”初长时
所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM 首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到 IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支 持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的 培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟 着一名指定的“师傅”边工作边学习，这也就是常说的“师傅徒弟制”，新员工边干 边学、尽快熟悉工作。 另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销 售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训;回到自己的工作岗位之 后，还要再接受6～9个月的业务学习。
而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。
IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4%～7%之间，因此培训还担当了人 员选拔的重任。
“自助餐式”培训
“自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论 是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关 培训课程，可以选择的课程也很多。
“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的 IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有 真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的 培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位 员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。
参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工 主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人，甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。
长板凳计划:员工与企业共同发展
www.deyou8.com的“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责 人力资源的高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）先生说。已经实施了二 十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。
“长板凳”计划
IBM的接班人计划———“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了 很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求 所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离 开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他 们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然 这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的 成长和发展。
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上 的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO 大中华区CEO（首席执行官）要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关 系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事 成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。
发掘“明日之星”
发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是 IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将 伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟，甚至担当大任。
首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划;其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况;最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以便能充分发挥个人的才能和智慧。
IBM用“二八原理”挑选“明日之星”，20%的员工作为被选中的“明日之星” 参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调” 等方式，强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM（中国）有限公司，每个员工 年均培训费用在3 000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。