人岗适配要靠科学和艺术
张建国: 不论是 HR还是业务部门，选对人都是企业招聘工作的一个根本 目标。实现这一目标需要两个步骤:首先，要明确岗位对人的具体要求;其次， 通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面， IBM是如何做的呢?
张榕: IBM能够做到这两点，基本上是靠科学加艺术。所谓科学，是说要 讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时，都是由具有深厚专业素养的 研发团队在后台支持的，绝对不像有些人想像的是由部门经理或者人力资源团 队随便编出来的。比如，做某项工作需要多少人，应该设置多少岗位，其具体 工作描述是什么，技能要求是什么。都会有强大的专业研发小组进行科学研究， 并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题，都是通过美国总部的专 业研究团队，经过大量研究和严格论证开发出来的。
当然，科学是一个方面，要想把科学的东西很好地执行下去，还需要依赖 领导者的管理艺术。 IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚，只有带 人的经理才有权利去招聘人和评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培 训，这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具，而是和更有经验的领导 在一起分享如何招聘人、评价人和管理人。在 IBM，曾经有一位资深人士说过， 管理人要讲究“法、理、情”，而什么是“法、理、情”、这三个层面的分寸怎 样把握，很难在书上找到答案，这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。
彭剑锋: 现在很多人都在谈，人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有 时人的业绩不好不是因为能力不够，而是不适应这个岗位。 要保证人与岗位的 统一协调性，需要做到两点:一，企业必须对岗位设置科学的任职资格条件， 对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法，要讲规则和有理性;二，鉴别 求职人还需要科学与艺术有效结合。 9人不是简单的非黑即白，往往是复杂的灰色地带，所以管理起来需要讲艺 术。艺术需要感知力;需要经验;需要技巧;需要情和非理性的东西，这也是 IBM培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼（ Sony）、诺 基亚（ NOKIA）、微软（ Microsoft）等公司在选人的时候，前面的笔试、第一 轮面试、第二轮面试都有非常严格的结构化的流程与测试，但是最后决定用不 用某人，还要一线经理亲自面试，靠的还是他们准确的识人感觉。在 IBM、微 软等大型公司，带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识 别人才，确实需要科学和艺术的有效结合。
“因人设岗”终究还是“因岗设人”
张建国: 刚才说的是人与岗位要协调搭配，但对招聘中遇到的不适合目前 招聘岗位要求的优秀人才，是一概不予考虑，还是先将他吸纳进来，等有合适 的位置再让他去做呢?
张榕: 对于真正优秀的人才， IBM是不会轻易错过的，即便目前没有非常 适合他的岗位。之所以 IBM能够做到这一点，一方面在于它希望广泛网罗优秀 人才的用人理念;另一方面， IBM广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种 优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引，不会吸引完全没有需 要的优秀人才，吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样 的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位，否则不仅留不住他 们，而且对他们也不负责任。
彭剑锋: 以前企业用人都讲以职位为本，在招聘方面就是在有职位需求时 才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念，索尼公司较早地 提出“以人的才能为本”的概念，并实践着“因人设岗”的做法。“以人的才能 为本”在招聘上的体现就是对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳 进来，然后，再创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业，让他尽 情发挥才能。这样就是以人才定岗，而不是以岗位定人，这是人力资源的新变化。
张建国: 对于公司来说，这种新业务或许正是一种非常有意义的探索与尝试。
彭剑锋: 当然，再优秀的人才，公司也不会盲目引进，只有符合公司战略发展目标需要时，才会储备人才，并先创造一个岗位，让他进行 先期探索。这是适应战略性人才储备要求的战略性岗位，并不是简单的 “因人设岗”。 从实际上来看，“因人设岗”最终还是“因岗设人”，无非 这是一个战略岗位，而非现实岗位罢了。
学历、能力、经验要恰当搭配
张建国: 在招聘中，学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理 论上，很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是，实际招聘中学 历又变成第一重要的。而且，清华、北大等名校的学生又成了香饽饽， 这是第一个悖论;第二个悖论，嘴上说是不看经验看潜力，而真正招聘 时，经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经 验与创新的关系呢?
张榕: 这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才，他的能力 及经验就非常重要，而对于作为储备的应届毕业生，我们主要看他的学 历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准，但也是一个很好的参 考标准，因为一个人在学习方面达到的水平，在一定程度上还是能够反 映他的基本素质。一般情况下，受过大学教育是 IBM进人的一个基本要 求。学历虽是一个考量人才的门槛，但我们也不会盲目追求高学历，对 于本科生就可以做的事情，我们决不会让硕士生去做。所以，我认为 学 历、能力、经验不是分别独立的三个方面，而是在不同需求层面的适当 搭配，这也是一个艺术问题。 比如，我虽然想要一个有五年工作经验的 人，但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好，即便在经验方面 降低要求也会接受。所以，每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素， 在一定范围内各自的权重可以适当调整。
彭剑锋: 现在许多跨国公司，非常注重校园招聘，我觉得这可能有 几个方面的原因:一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或 者职业化的业务人才本身就很短缺，跨国公司更多地考虑校园招聘，也 是出于无奈;另一方面，是否选择校园招聘还要看招聘什么类型的人才， 比如招聘销售人才时，更多会看中有工作经验的人，但招聘研发人员时， 大部分都是在校园直接招聘。像索尼等跨国公司研发工作很多，所以他 们都到名牌大学里去招聘“具有天资的人”。其实，学历在目前来讲仍然 是衡量人基本素质的一个重要因素，试想 100个本科大学生所出人才的 概率与 100个硕士生所出人才的概率究竟哪个大?当然这也并不意味着 学士就一定比硕士差，毕竟还存在与岗位要求匹配的问题，安排不适合 岗位的硕士对企业的贡献度很可能并不比学士高。
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张建国: IBM校园招聘和社会招聘的比例大概各占多少?
张榕: 30%是应届毕业生， 70%是从社会上招的有经验的人。 张建国: 一般中层以上的管理人员都是在内部培养的吗?
张榕: IBM在中国，到目前为止已经有了一个比较有经验、有素质 的团队，而且还有大量可资培养的后备人才，所以社会招聘的中层以上 管理人才比例已经不大。另外， IBM愿意用自己优秀的管理方法、资金 与时间的投入，培养出自己最优秀的领导者。这不仅是它的一个传统， 而且也是他的优势所在， IBM在领导力培训方面的资源与实力在全球都 是非常领先的。还有， 从价值观和企业文化的角度来看，内部培养的机 制更容易形成一种更强的文化认同感和团队协作氛围。
举贤不用避亲
张建国: 在万科、华为等公司，担心公司内如果有很多的裙带关系 工作起来不方便，所以都不允许亲戚朋友在一家公司工作。但据说 IBM 却鼓励员工推荐自己的亲朋好友来 IBM工作，这是 IBM的一个用人理念吗?
张榕: 在 IBM，员工推荐的情况很普遍，我们从来不觉得这是一个问题。 因为 IBM是一个有将近一百年历史的公司，文化上注重以人为本，重视员工个 人的生活，也希望员工在公司工作开心。 IBM认为，工作跟生活是相辅相成的， 而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事， 从来没有出现什么问题，因为 IBM的管理更多的是法治而不是人治。
彭剑锋: 你提到一个很重要的概念， 在法治的条件下，举贤就不用避亲。 在 IBM，招聘程序是科学公正的，层层面试也遵照“法、理、情”而非“情、 理、法”的规则。在这样的情况下，加一点人情、带一点裙带关系会更人性化 一些，或许还会有利于团队运作;相反，在大部分民营企业的法治不健全、游 戏规则不明晰的条件下，举贤避亲也是有道理的。否则，一群不合格的亲戚朋 友在一起，工作开展起来肯定会有问题。