招聘流程简捷有效
张建国: 在整个招聘过程中，人力资源部都遵循哪些流程呢?
张榕: 首先，我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求;其次，根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才，这些人在选择工作时关心哪些因素， 并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法，发布合适的招聘 信息;最后，我们对应聘人进行前期筛选，将合适的人选送交业务部门考核确定。
同时，我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估，如果有 问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴，但是我们确实也 扮演着一个管理者的角色，如果发现管理团队在挑选人员时，不论从流程上， 或是从质量上有问题的话，我们都会去观察、分析并解决这些问题。
张建国: 一般的员工到 IBM应聘大概需要经过多少次面试，每次面试会有 多少人参加?
张榕: 一般情况下，一个应聘者至少会经过两轮面试，面试官一般会安排 两个人。随着职位以及技能复杂度的提高，我们还会根据情况适当增加面试的 次数与参加面试的人员。
面试官要有资格
张建国: 在 IBM，最终的面试人是谁?必须是部门经理还是其他人员也可 以被指定为面试官?他们需要达到什么标准才能主持面试?
张榕: 我们遵循“谁用人、谁做招聘、谁面试”的原则，最终面试人一般 都是业务经理。
张建国: 如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办?
张榕: 在 IBM，带人的经理必须要具备识人、用人能力，这是他能够胜任 这个职位的前提条件。对于一线带人的经理，一方面是要选人、带人;另一方 面还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲，管理能力和技术水平两样都 要强调。但是对于更高层的经理，更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。 他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景，并能够有效激励基层主管，使 整个团队有超强的向心力。 IBM很多高级管理人员，实际上也都是专业业务出 身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时，就能赢得团队对他的尊重。如 果同时他又具有人员管理的素质，走上领导岗位也就水到渠成了。
彭剑锋: 跨国公司对于职业经理人的选拔，主要还是看他有没有带队伍的 能力，这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务 高手、专家。但是让他带一个团队，尤其是领导某些技能比自己还强的人时， 他们就不行了。所以，我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好，关键要看谁 有领导力、会管理。
背景调查———诚信一票否决制
张建国: 招聘过程中经常要面对诚信的问题，比如说现在假学历较多，简历中虚假成分也较多，IBM在初选过程中怎么把他们挑出来，有什么机制、方法或诀窍吗?
张榕: 假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题，以前我们都是不验学历证书的，但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍，用国家公布的辨别假学 历的方法就可以，但是我们在面试中会特别关注这个问题，会更多探索有关他 专业学习方面的情况，辨别其学习过程的真实性，尽最大可能地避免学历虚假问题。
彭剑锋: 对求职人的背景调查你们现在是怎么做的?
张榕: 对于背景调查，我们是有选择地做，但对于高级职位我们会百分之 百做。另外，对某些相对重要的职位，我们感觉简历有问题或疑点时，也会去 做背景调查。当然，百密一疏，可能也会有一些能力比较强，但在简历上弄虚 作假的人侥幸进了 IBM。但是 IBM对不诚信的现象是绝对不容许的，“诚信负 责”是 IBM非常重要的一条原则，任何员工若被查出有诚信问题，肯定立刻解 除劳动合同，即便他很有能力，即便他曾给公司做出巨大贡献。
彭剑锋: 其实这也就是诚信一票否决制。
志同道合是招人的不二法则
张建国: IBM招聘的不仅仅是应届毕业生，更多的还是有经验的人才。这 些有经验的人才，往往都已经带有不同企业的文化特色，在招聘中 IBM如何判断他的文化适应性?
张榕: 在招聘有经验的人时，我们不仅会考察他的专业技能和经验，更重 要的是考察他的价值取向，看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像 技能那样，通过培养就能提高或改变，所以我们在选人时非常看重这个标准，特别是在选择领导人的时候。
所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候，他做出选择的标准是什么。所 以在考察价值观时，我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么，并通 过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机，也就是价值观是否与 IBM 契合。一般也不需要设计很复杂的问题，比如我们会问他，“为什么离开原来的 公司?”又“为什么选择我们公司?”他会有很多的原因，也可能会有假象，但是随着深入的追问，他深层的价值观也就会显现出来。
彭剑锋: 许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价 值取向的。比如微软公司在选人的时候，会问一个问题:金钱、权利、诚信、尊严和健康，五项只能取一样，你选哪一样?有人说我选金钱，有人说我要权利，有人说我要诚信，这就是价值观的选择。关键看他在 解释自己的选择时是怎么想的，他的思维方式就体现了他的价值取向。
张建国: 公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观，而且部 门领导者本身也有他自己的价值观，在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢?
张榕: 首先公司要把自己的价值观讲得很清楚，让所有员工对此都 能很好地理解和认同，这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如，IBM有三个价值理念。一是“成就客户”。对于业务部门来说，他们 面对的是 IBM外面的客户，只要客户需要，他们就要千方百计、加班加 点给予满足;对于人力资源部来说，用人部门就是我们的客户，我们做 任何事情都要站在他们的角度思考，看我们做的事是否能够帮助他创造 价值，而不能以人力资源部的所谓“权利”对业务部门发号施令。针对应聘人，我们就会重点考察他是否具有客户服务意识，能否为了客户牺 牲自己的利益。二是“创新为要”。IT行业变化更新太快，不创新就会 落后。所以不管是业务部门，还是人力资源部门，我们的技术、流程、 方法，都必须跟随客户需求随时革新。在选人时，应聘者是不是能够很 快适应变化，并不断地针对这些变化进行创新，就是我们重点关注的一点。三是前面已经说过的“诚信负责”。
www.deyou8.com的公司大的价值理念，会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯 穿到管理的各个角落，潜移默化成为各级经理人的价值观。 他们要想在这种体制下生存、发展、提高，就会在组建自己的团队时，自然而然地 对下属提出这种要求。所以，我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。
张建国: 选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够，“小异”有时也会导致对文化的不适应， IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢?
张榕: 很重要的一点就是沟通，我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外，价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如，我们这3个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上，高层经理在评估基层经理，基层经理在评价员工时都会用这3个标准来衡量，看各项工作是否真的成 就了客户;是否真的有创新;是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量 的时候，新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些，从而对 IBM价 值观的认识也就得到强化与加深。
五项指标衡量招聘质量
张建国: IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的?有什么标准吗?
张榕: 第一，看 HR提供的简历被业务部门选中的比例，也就是看 他们从多少份简历里面能选中1份，现在这个比例差不多是3～5份中选1份;第二，看新人的业绩表现;第三，看新人的离职率。不管是主动 离职还是被动离职，离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好 坏。另外，我们也会随机做用人部门对 HR提供人才满意度的调查。
彭剑锋: IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握，还是对人才文化适应性的把握，这几项 指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。
张建国: 在 IBM，从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人 到岗，这个周期一般会有多长?招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标?
张榕: 招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面，这个周期我们希望能够达到4～6周（高级职位还要长一些）。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发 展需要制定的，年初给人力资源部报送年度需求计划，然后每个季度再 根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人 才的时候，也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候，我们简历库里 就已经有筛选过的人了，很快就可以提供给业务部门。这样，基本上他 们前期的面试和录用决定在1周之内就能够结束。