“望闻问切”是我们中医常用的诊断方法，之所以几千年来一直长盛不衰，就是因为它是从立体的角度，多方面对病人进行剖析，能综合的反映出人的病体特征，从而得出正确的结论，同样，在我们人力资源管理的实践中的选人环节，完全可以借鉴中医的诊断方式，对备选人员进行合理的评判。
望
不是要我们以貌取人，而是要我们从候选人的外貌特征中体察出其本人的体质方面特征；我想，望应该从这几个方面展开：
1、面目特征：我们当然不是以貌取人，也不是为企业选美，但我们是能够从一个人的面目中看出一定的信息的，比如说健康状况；一个人的脸色、发质状况可以看出他目前的健康状况，如果一个人脸色萎黄，头发稀少并缺少光泽，说明他目前的精神或身体状态不理想，当然，一个健康的人也有可能在特定的情况下脸色不好，我们不妨再看看他的眼睛，如果眼睛布满血丝，说明晚上没有休息好，我们就有必要在适当的时候了解一个人的业余生活和朋友圈，我们说眼睛是一个人心灵的窗口是有一定道理的，眼睛的神韵和力度往往可以看出一个人的毅力和果敢，也可以侧面反映出一个人的诚实度，所以，清中兴名臣曾国藩在其观人术中对眼睛的观察及其重视；同时，一个人的五官也可以暴露出很多有用的信息，五官的对称性其实是一个人另一种健康状况的反映，如有的人脸颊左右两边有所差别，有可能就是牙床的原因，也有可能是一些不正确的动作方式长期作用造成的。我们当然不能光凭借这一判断就轻易判断一个人，但是在我们招聘的一些特定岗位，还是很有参考价值的，比如我们的业务拓展部门的岗位，对人的身体和精力要求是比较高的，那相对一些文职岗位，对身体精力的要求相对就要宽松一些。
2、 体格特征：主要包括两个方面的内容：一、肌体的饱满程度；二、是肤色的状态；一个人的肌体饱满程度可以看出很多有用的信息，比如此人是不是好运动或经常从事体力劳动，以及身体力量的程度，另外，也可以与他所表述的个人经历进行对比，看是否两者真正吻合，另外，从一个人的肤色状况，我们可以知道他在户外活动的状况，如果一个人的肤色很黑，抛开遗传因素，我们基本可以断定他工作经历中在户外活动的时间是较长的，可以发现他所描述的工作经历是否真正属实。
3、 动作特征：一个人的成长经历，是会显示在他的举手投足之间的，我在酒店工作期间，在招聘相关管理人员的时候，就有很深的体会，经过训练的酒店管理人员在进退的步伐，俯身和转身之间，有着明显职业倾向。我记得有一次招聘，有位在简历上标明有前厅部经理经验的应聘者来到现场，我观察他的行动表现，虽然没有其他的异样，但总觉得不是十分妥当，看他的简历并没问题，但最终我没有选择他，我看出他的专业经历应该是有折扣的，为了确保我的判断，我专门对他的背景进行了调查，最后发现，原来，他原来所在的酒店是政府接待型的宾馆，员工并没有在相关的酒店机构经过专业熏陶，虽然其本人的经历并没有虚写，还是反映在他的现场表现上了。在很多重要的岗位，资历体现是很明显的，有句老话讲，“培养一个贵族需要三代人的努力”，虽然有点武断，但道理还是有一点的，通过动作，我们可以看出一个人很多暗藏的信息。
闻
就是听，从应聘者的语言表述中看出他本人的一些特征，比如他说话的语气，基本可以了解到他过去工作所处的阶层，在口语中经常用“可能、或许、大概”的人一般是没有做过多少决策的，他可能多半在按章做事；一个人说话的中气反映出两个方面的信息，一是他身体的健康程度，另外，就是他自信心的一种体现，一个说话中气十足的人，多半心有所恃，或对过去的经历有成就感。另外，一个人说话的语速也很重要，一个急于抢话头或急于表现的人，性格一般比较冲动，如果冲动加表述很凌乱，说明此人往往在面临突发事件的时候会手忙脚乱，不适合做独挡一面的工作；如果一个人说话平缓，说明此人稳重，如果再加上条理清晰，可能适合做组织协调的工作。听的第三个方面需要注意的问题是应聘者在语言表述中情感声调的把握，一个在陌生环境能将声音控制得与日常状态下一样的人，说明他本人在遇到变动的情况时自我调控的能力较强，理智能左右感情因素，应该是很好的现场营销人员或公关人员。
问
询问的环节是我们现场人才招聘中和应聘者双向交流最密切的环节，因此，是至关重要的。对问题的设计和分析，可以得出很多在表层无法看到的问题，对我们最终的筛选有很好的借鉴意义。
在人力资源管理中，我们对员工的绩效考核主要有两类指标：行为指标和结果指标，这两类指标可以从立体的方面对员工进行评价，我们不妨将这种方法借用到我们的人才选拔上来，那么，什么是行为指标呢？行为指标主要是考较应聘人做事的过程，如，在你做这个项目的过程中，你是怎么进行组织的，请讲讲具体操作思路和过程；你在整个团队中做的具体工作是什么等等，我们从这些问题中可以看出被考核人对管理实务的熟知程度，从而进一步挖掘应聘人简历资料的可信度；所谓结果指标，就是指被考查人工作的实际工作实绩，问题如何设置呢？我们不要太关注与一大堆相关的证书，而是要询问他在整个工作中所扮演的角色，是为主还是为辅，是参与者还是只挂名而已，得到答案后，接下来我们可以这样询问：在整个工作中，哪些是你亲自去做的，请给我们描述一下做的情况。还可以对他的工作实绩进行横向和纵向比较，以增强考评的客观性，如，和你的前任比较一下，你做了哪些改善；在你的同行中，你做的事情有哪些创新和突出的地方等等；设计了这两方面的问题，我们就可以对应聘者的状态给出一个较为全面的评价。
另外，对应聘者的问题设计还要考虑到纵向的连贯性问题，也就是说，问题最好有前后的逻辑性，这样，我们对应聘者进行分析的思路就能更加清晰，如，我们首先了解被考评人对团队管理的理解，然后的问题一定要涉及他在管理过程中实际操作的情况，如果理解和实际操作存在一定的矛盾，那么我们就要带着问题去了解更加深入的情况了。应聘者在回答有关问题的时候一般会进行适当的掩饰，我们往往要通过一系列问题的答案，看出其逻辑上的问题点，再了解到最真实的情况；再比如，我们首先问应聘者的日常工作时间安排，以看出他对工作安排是否有计划性和良好的做事习惯，那么，在后面的相应问题中，我们可以在提问其他问题的时候，穿插有关时间安排的问题，使应聘者在不知不觉中告诉我们真正的状况。
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就是对应聘者进行最后一个环节的判断，一般在前期工作结束之后，进行相关的模拟测试或在经过初选后，在试用期内对应聘者进行决定性的评判。根据应聘岗位的不同进行有针对性的能力考察，如果是高层管理者，我们通常要考察其事物处理能力、语言表达能力、决策能力；如果是中层管理者，主要考察沟通协调能力，执行贯彻能力和压力管理能力。如果是销售人员，主要考察环境适应能力和观察能力。
我这样讲可能大家会觉得有点抽象，我不妨给大家举两个例子，比如说事物处理能力主要指繁杂事物和突发事物处理能力，我们可以安排应聘者对工作范围内相关的信件、合同、各种工作方案在规定时间内按轻重缓急进行处理，也可以安排公司相关人员以员工、客户和管理机构人员的身份与应聘者不断接触，抛出相关的问题，观察其处理的娴熟程度和有效性。考察决策能力，我们可以让应聘者摸拟组织一场例会，在办公会上各部门负责人提出各种工作中的问题和建议，应聘者要根据实际情况组织大家讨论，使大家的思维朝有效的方向进行引导并综合各方面的意见，最后，作出合理的决策。
有的公司在招收销售管理人员的过程中，还引入了定期报告制度，也就是说，将每一个经过初选的人员的间习期分成几个报告阶段，每个报告阶段事先只给一个主题，由见习人员自己去领会各个阶段要掌握的内容，到报告期听取其实习报告，并进行相应答辩，效果相当好。公司可以从报告中听出其本人的语言组织和表达能力；由于实习期又给了报告者足够的自由，从其报告的深度和广度可以探询到实习人员利用资源和组合资源的能力，另外，在工作中，是否有自己独特的见解，这些，都是一个优秀的销售管理人员必不可少的能力。
通过对应聘者的望闻问切，企业可以对应聘人员进行一个合理的判别，这样，一方面使公司节省招聘成本，选择到最合适的人才；另一方面，也可以做到对应聘者真正的负责，使其尽早走到与自己特点相适应的工作岗位。
周复湘：人力资源管理及营销管理专家，担任酒店人力资源总监多年，曾任政府工业资产经营中心主任，香港国际管理学院职业培训师，现为中国培训师大联盟培训师，企业高级顾问师。