第四节 销售人员薪酬制度的理论基础
很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。
一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用
史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图1-3所示：
表1-1 公平理论
比率比较 感觉
Oa/IaOb/Ib 员工a由于报酬过低产生不公平公平员工a由于报酬过高产生不公平
Oa/Ia，代表员工a的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工b产出/投入之比。
资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469
如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。[2]
员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择4种参照物：
1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。
4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。
所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去
的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。
基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：
1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。
2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收入）。
3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力）。
4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。
5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。
6、离开工作场所（如，辞职）。
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1]
公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的2种观点：
1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。
2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产出的作用。
近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用
激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
传统观点
满意 不满意
赫兹博格的观点
不满意 没有不满意
图1-3 二元连续统一体
资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2009年9月，中国人民大学出版社， P.170
赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图1-3所示：
根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1]
赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。
绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。
合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2]