第三节 销售人员薪酬管理的原则
在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循：
一、公平性
企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。
在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径：
（1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
（2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
（3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1]
（4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点：
（1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。
（2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2]
（3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3]
二、竞争性
它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。
企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬政策制定时常用的专用术语是25P、50P、75P。假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P，即市场较高水平。[1]
如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。[2]
三、激励性
在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。