一、项目管理对企业组织结构的影响
企业中项目相关的组织结构，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在项目管理学会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中，专门讨论了项
目管理相关的组织结构的问题。在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：
1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调都是在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项目的组织方式称为职能式结构。
2、 由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定一名项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参加者的工作。由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的直接责任人，在一定程度上使项目得到了保证，会大大提高项目的工作效率。这种组织结构被称为平衡矩阵结构，如下图所示：
4、 在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，在项目中各个职能部门配合项目管理办公室的工作。由于有了专门的组织来负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构，如下图所示：
上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织，与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注项目目标，在项目中牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织方式、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
项目化的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运营，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。
按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，对项目管理的力度由小到大。因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调越强的时候，那么就适宜采用更能有效支持项目管理的组织结构。
但是，必须强调指出，对于这五种组织结构，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。例如，如果一个项目本身就是以某个职能部门为主，只有极少一部份辅助工作需要其他部门的配合，那么采用弱矩阵的方式也许更有利。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。
二、产品管理：
企业决策职能的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。
在很多场合中，产品被划分为有形产品和无形产品，两者之间的主要差别，就在于它们能否储存，有形产品可以储存，所以其生产和提供过程可以分开，而无形产品是不能储存的，其生产和提供的过程不能分开，按照这种划分方法，无形产品就对应我们通常所说的服务。因此人们有时用产品来表示有形产品，用服务来表示无形产品。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分概念是不同的，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和使用是可以完全分隔的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。
有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务，还有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下，市场中产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：
l 集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般并不把自己唯一地与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说也是必须的。
很多大企业中都有自己的IT部门，企业内部所使用的各类信息系统，由自己的IT部门负责开发，有的甚至将自己的IT部门变成独立的IT公司，可以将开发的软件产品向市场销售。这种企业内部的IT部门，需要同时向企业提供产品和服务，不仅要开发产品，还要将各类不同的产品有效地组织成解决方案，帮助企业解决问题，所以内部IT部门往往同时扮演着产品供应商和系统集成商的双重角色。企业内部的IT部门当然主要是为企业自身服务的，企业是产品的唯一用户，所以在很多企业中并不重视内部的产品管理，因为产品被不同客户反复使用的机会并不大。但是我们要看到，即使产品只为这唯一的客户所使用，客户的需求也是随着外部市场发展和内部管理提高而不断变化的，这种不断变化的需求，也会导致产品经历从引入到成长、从成长到成熟，最后再到衰退，然后被新的产品所取代的过程，同样也会经历产品的整个生命周期。有些内部的信息系统是同时支持许多部门使用的，在一个管理部门内还有不同角色的用户的不同要求，这些都可以被视为不同的内部客户。另外，企业对于产品的投资回报还是要进行评价的。因此，无论是内部使用还是对外销售，产品管理都是不能缺少的。
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