200X年X月，我受M市食品行业的一家民营老总的再三邀请，聘我为M市的城市经理，针对该企业的目前的情况进行分析和整理、总结，将M市的市场重新调整，完全按照我的思路，建立该企业的样板市场，为公司树立一个窗口。
Ø 企业状态
² 企业构建：
1.企业的出生：该企业是在2009年组建成立的，老板S总是从事通讯、建筑行业起家的，由于对自己所处的这一行业的发展前景不很看好，一直想找一个好的项目，为自己的转行寻求一个切入点。
2.产品的由来：也就是在这样一个偶然的机会，S总发现食品行业的前景很远大，在看到可口可乐以及M市当地的一些知名食品行业的发展都非常的好，在和家人和朋友的商量下，没有对该项目进行科学的、细致的论证、分析的情况下，只是和公司以前的员工、管理者做了一个初步的沟通后，当然也许还做了一些其他方式的论证，总之，是在对该行业的生产、技术、管理、营销等许多方面完全不了解的情况下，投入巨资购买土地，修建厂房、购买设备、原材料，以及生产方面的相关人员的招聘。
3.在没有经过可行性的分析、市场调查、研究的情况下，盲目的将产品上市。
² 产品
1.产品的品质：在许多的工作比较忙、乱的前提下，并且产品品质问题没有得到企业上下的重视，虽然引进了食品行业的专业技术人才，但是上市的产品还是存在这样那样的问题，口感、质量随时都是摆在企业各个部门和各级员工中的问题，最终销售不佳，也将原因怪在质量上面等。
2.产品的质量：也既是上面提到的，没有引起相关管理层的重视，在产品上市前期，经常从市场上面反映出，产品的口感、质量等多个产品方面的原因，导致，做的好的市场因为产品质量的原因出现大面积的滑坡现象，而做的不好的市场，有紧盯住质量问题不放。
² 管理、思路、理念
1.管理思路的不明确：也既是在对各个方面的人与事都不明白的情况下，产品的盲目推出，缺乏可行性的市场调查，再加上缺乏快速消费品行业类专业的销售管理和销售人员；企业的产品推广思路；管理思路等出现严重的偏差和与该行业背道而驰的局面出现。
2.产品的定位：在完全没有对产品的消费群体、消费渠道、目标城市等做出一个定位前，就将产品迅速的上市。使公司的销售队伍在市场上如一盘散沙，没有核心的定位，每个人按照自己的思路进行操作。
3.营销队伍的混乱：在产品上市的时候，没有想过招聘相关的营销管理人员，而是将企业的负责生产的技术人员来负责销售工作，任命为公司的副总经理负责生产、销售，对于一个专业的技术人员，从来没有接触到销售工作的人员来说，直接从事的就是销售的最高层管理者，那么他的思路就将决定企业的生与死，对于企业来说，是不是太果断了。在这种模式的操作下，对于销售队伍的组建，同样也会出现一样的错误，不同销售的管理者领导一个同样不同快消品行业的销售人员来负责企业最核心的销售工作，那么最终的结果会是什么？？可想而知……………
4.企业管理、思路的混乱：没有目标的管理者只会带出没有冲劲的队伍。企业的目标、理念完全空白的情况下，连老板、管理者都不明白该做什么，那么何况员工呢？？每月的销售会议，老板、营销副总只知道埋怨销售人员业绩怎么
、怎么样的底，市场几月没有回款，一味的只看业绩，而销售人员呢？？一味的讲我的工资怎么样的底、差旅费怎样的不及时报销。最终呢？？业绩没有起来，而工资也没有涨，当然差旅费也没有按时报帐，问题依旧是问题，业绩依旧没有涨。
5.不明白推广是什么：没有该行业的人士在企业从事重要的岗位，对于产品的推广根本就不知道是什么，也许，试吃、品尝、杀价就叫推广、我多做些品尝、杀价的活动，产品就可以起量。忽略了真正的品牌和产品的推广在于对产品的本身买点的综合性推广，不是做某一个试吃活动就行了。
6.资金的盲目性：该投入的资金不投入，不该投入的资金却大的投入，对资金的投入缺乏可行性的论证，导致企业严重亏损，呆帐、死帐特别多。
Ø 市场改革
200X年X月在进入该公司前我对该产品在M市的市场情况进行了深入的市场调查后，发现该产品在M市主要采用的是公司直营模式，虽然以前有过几名流动的销售人员，但是工作时间都比较短，固定的销售人员只有一名，其市场上主要存在以下问题：
² 终端的铺货率低
² 产品的可见度低
² 没有组建产品的分销网络
² 消费者对产品的认知度低
² 相关海报、POP的张贴保存时间太低
² 因为采取的是滚动式结款的方式，所以客户对产品的推广缺乏积极性和主动性。
² 价格体系混乱
针对以上的问题，我进行了分析、总结以后和这家公司的S总作个思路上的沟通,并征得S总的同意后，按照以下方法来操作：
² 完善价格体系
公司制定各通路的价格体系，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关合同时，都注明必须按照公司的价格体系来运作，否则，相关的奖励将被取消。
² 建立区域分销商模式
M市是C省第二大城市，当地总人口500万，市内零售网点达到10000家，可口可乐等大型企业早就已经在该城市实行区域经销商责任制，在良好的市场基础的前提下，我拟在该市设立东、南、西、北4个区域分销商。分别对区域内的零售点进行产品的铺货，并且分别对每个区域分销商配置一名销售代表协助分销商对零售网点的铺货和生动化工作，并且按照国际大公司的生动化标准对销售代表进行培训，以提高产品、POP的可见度，提高产品的购买和周转率，增加产品的排面。
² 建立完整的零售终端体系
有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经进了一步，下一步就是设立专门的KA业代和郊县业代和特通业代，KA业代负责对M市的重点KA系统进行谈判，借助各方资源快速将产品进场和对KA系统的跟踪和管理，郊县业代主要负责郊县市场经销商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络。
² 抓住重点渠道，开发潜在渠道
1.KA系统对该产品在M市的消费者的影响力是相当大的，当地有一句话就是，“某某商超都没有买，肯定不是什么好东西”，KA系统的建设在M市就显得直观重要。在利用KA业代和公司的共同努力下，快速以最低的费用将产品进场以后，马上在超市内开展促销、试吃、买赠等一系列活动，提高产品的可见度和宣传力度，有效的占领M市的KA系统。
www.deyou8.com的2.特通渠道尤其是学校渠道在M市尤其活跃，光国家级重点中学就有两家，私立学校、大学、中专院校等较多，而这些渠道还没有被其他厂家引起重视，在看到此潜在的机会后，达
到公司的支持，立即组织人员对学校的首点签定专卖协议、陈列协议、限销协议、包干协议等不同类型的协议，有效强占了该渠道。
² 多个渠道的拉动和并存
在KA和特通渠道的相关政策后，对批发、零售执行相关的陈列、进货有奖等活动，提高产品的销量和产品的可见度。
² 制度化管理
为了防止员工的执行力不佳，我制订了一系列的考核和激励机制，来制止员工犯错误和提高员工的积极性。
² 最后结果
在经过了三个月的工作，市场整体铺货率达到80%以上，平均每月回款20万以上，费用占比和业绩都处于地级城市第一，但是后来我还是辞职了，具体原因就是上面提到的完全没有改善。在一年后，我的一个朋友告诉我，这家企业的设备老板都买了。
蒲光炳、某大型民营食品企业营销中心经理，有多年在多家跨国企业、大型民营企业从事基层销售、区域销售、销售管理工作经验，有多支新品成功上市策划、执行工作经验。联系电话：13890195665；Email:guangbing1@sina.com
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