开店还是不 开店，作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道链的长度和层次，从而最大限度地掌控终端，取得对渠道的绝对控制权，摆脱各级 代理商的欺压，提高对市场的话语权，并独享渠道 利润。
既然 开店模式对渠道控制力如此重要，为何有的企业却没有达到目的呢？因为想法和现实总是具有一定差距的。让我们看看以下的案例。
自控终端，有效掌控渠道
案例：俊洁食品公司是饮料行业近年来大起大落的一个中型企业：2009年初 创业伊始，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，进入了公司所在地N市传统的多级（一级、二级、终端） 流通渠道，但却因为企业资源所限，品牌传播投入较少，品牌力不强，终端缺乏拉动。因此，一级商、二级商库存积压严重，不仅铺出去的产品退货率高（许多已经过期），而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，企业和 经销商都亏损严重。首战失利，俊洁公司意识到，按照当前的实际情况还不具备掌控N市流通多级渠道的能力。因此，俊洁公司决定另辟蹊径，改造渠道模式。
2009年10月，就在饮料进入淡季的时候，俊洁公司却已开始谋划2009年的 营销战略发展规划，并决定在对N市重新对渠道体系进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控终端渠道模式，以提升渠道控制力。
2009年1月，《俊洁公司N市市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台，它包括如下内容：
1、区域划分：根据行政区划，把N市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。
2、人员布局：通过人才市场， 招聘有潜力的终端 业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端 业务代表10人。
3、 工作流程：制定《配送站岗位设置及 岗位职责描述》、《配送站终端 业务代表每日 工作流程》、《配送站终端 业务代表每日工作报表》，明确了当前的工作任务——即大规模地扫街式铺货，并量化了具体的工作标准和要求。
4、市场策略：产品突出 差异化、易铺货的俊洁Y牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜家庭型包装，并在塑包上印有：买10送2特惠装的字样，给 消费者直观上便宜的感觉。产品海报和标签上印有：只选用上乘无公害信阳雨前毛尖；价格定为终端进货价16元/件，比原来渠道模式终端进货价低2元/件，终端 零售价20.0元/件，跟原来 零售价持平，终端 利润大大增长，积极性大大提高；在渠道结构上，撇开一级、二级商，通过釜底抽薪，直接运做终端； 促销策略，即通过一次性进货奖、终端堆头奖、销量累计奖，给予奖励小雨伞或大遮阳伞、电动自行车等的方式。针对 消费者，实施开盖有奖，分别为再来一瓶，再来一包，奖NOKIA手机等，刺激 消费者重复消费和提高口碑传播意识；其次，俊洁公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一 广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。
5、激励考核：按照低底薪，高 绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动 红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在打造有爆发力、战斗力的销售团队。
2009年，俊洁公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12009家零售终端，使市区 旺季每天的销售量达到了40000—60000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的 方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，俊洁公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。
通过案例，我们可以看出，建立直销站，直控终端是俊洁公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：
1、如果不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。俊洁公司在缺乏品牌力作支撑的情况下，通过直控终端的做法，最终实现了对渠道的有效控制。
2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种 销售渠道的扁平化，可以充分提升公司和终端 利润，从而保证零售终端的忠诚度和稳定性。俊洁公司实现这一目的的方式是切入了 差异化的产品1*12的俊洁绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地分配给了 零售商，通过 零售商挣钱，从而掌控了这一最接近 消费者的渠道成员群体。
3、渠道掌控力是通过业务人员高效的 执行力保证的。因此制定和严格执行渠道 工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的衔接性，是渠道掌控力提升的保障。俊洁公司通过物质（奖金）及精神（流动 红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。
尝试 开店，中途折戟
开店，是否可以进一步提高增强厂家对渠道的掌控力？如果 开店，那么要兼顾哪些要素？ 开店一方面可以进一步提升企业对终端的控制力，并有利于传播和提升 品牌形象。但另一方面却有可能给厂家带来种种隐患。不信？请接着看以下的案例。
案例：2009年，在经历了2009年的翻身仗之后，正在享受满意的市场回报，放松心情的时候，严峻的市场形势已经来临。 竞争对手开始模仿俊杰公司直控终端的操作模式，纷纷建立配送站或设立具有配送功能的办事处，并以更低的价格、更大的 促销冲击俊洁的终端，终端开始纷纷反水。
来势极为严峻，如果俊洁采取降价策略对其进行比拼，肯定会中圈套吃大亏，因为俊洁公司的直销站模式巨大的人员、仓贮、运输成本，使其必须依靠较高的毛利来支撑，否则渠道会很快崩溃。
俊洁公司为了应对竞品的跟进与冲击，决定反客为主，再出奇招，从而将竞品抛到身后，那这个招数就是要在维护现有终端的同时，开一定数量的俊洁直营店。并提出“千店工程”，即在两年之内在本市开设1000家直营店，逐渐取代现有终端，完全摆脱 竞争对手冲击。
春节刚过，仿佛一夜之间，在N市的很多大街小巷，就雨后春笋般的出现了20余个“俊洁食品直营店”。它是如何操作的呢？
www.deyou8.com的1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装潢、统一的产品陈列、统一的店内装修、统一的服装、统一的 业务流程，给 消费者最大的视觉震撼力。
2、每个门店安排店员两名，负责直营店的所有 方便面、饮料、调味料等产品售卖和收银工作。产品的售价与原有的 零售店保持一致。
3、直营店一般都开在大型家属区、单位聚集的地方。
俊洁公司本来想全面展示企业生产的所有产品，给 消费者提供购买便利，从而更好地掌控零售和消费终端。但三个月之后，俊洁公司的直营店不但没有再增加，而现有的20家直营店却经营效益特差，甚至连最基本的门店费用都保不住。。因此，俊洁直营店在运行了三个月，赔了30多万元后，终于以失败、亏损、关门而告终。
俊洁 开店之梦为何会如此快速破灭？
1、俊洁公司开设直营店的本意是好的，原计划是与终端配送站相得益彰，从而更好地遏制 竞争对手，但意想不到的是， 消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的原因，仍然是渠道的 价值链没有得到有效地传递。
2、单纯地将企业的产品通过自建直营店这一方式，来去吸引 消费者，进而掌控终端，在品牌力不足以支撑，终端消费力较弱的的情况下，是无法承担更加巨大的终端运营成本的，也是注定无法长久的。
3、 开店控制不好，极易伤害渠道成员的利益。就象案例中的俊洁直营店，在上门顾客少，无法保证正常收入的时候，其店员甚至还采取了低价售卖以与零售终端争客源的做法，虽然最终还是以撤店收尾，但对于零售终端自信心的打击却是显而易见的。
深度分销，掌控渠道
笔者认为，渠道 价值链的有效传递和维护，才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉，那么，渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢？
案例：直营店的败笔让俊洁公司猛醒，直营终端的 开店模式是行不通的。在一家资深 咨询公司的帮助下，他们才更加清楚的认识到，在目前 开店条件还不具备的情况下，他们还必须抓住终端及 分销渠道这根救命稻草。
但是，究竟采取哪种措施可行而有效呢？俊洁公司的决策层陷入了深思。 竞争对手的直观操作模式模仿、 价格战、 促销战的打压，让俊杰公司的渠道掌控陷入“沼泽地”，而渠道链条之所以如此脆弱而快速断裂，其实还是源于渠道 利润的无法保障，渠道的忠诚度不够高使然。但是，如何更好地摆脱 竞争对手的跟随，反击 竞争对手的 价格战、 促销战呢？此时，他们决定采用 深度分销模式，并要从操作层面构建渠道壁垒。 深度分销是快速消费品企业深度掌控渠道的有利武器，它借助渠道 价值链的有效传递，可以牢固地控制渠道各环节。并且，它能有力地遏制 竞争对手的价格进攻。1、 深度分销能够层层保障从一批、二批到零售终端的利益分配，可稳固地破解 价格战带来的 利润链条的不衔接。2、 深度分销以统一价格、统一运作模式为前提，辅之以严格有序的市场“规则”保证，可避免由 竞争对手挑起的 价格战的“血腥”冲击行为。3、 深度分销能够层层明确渠道各环节的定位、使命以及各自的责权利，能够在企业统一的 价值链条下，结成一个利益共同体，从而提高企业的 核心竞争力。为此，他们决定在N市实施 深度分销模式。
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