看看身边
有一个发生在一家国企的故事：集团公司领导调整之后，似乎要下决心整顿一家矛盾重重、负债累累的下属企业。他们委托人才评鉴机构，找到了合适的总经理人选，并在他到任时为他配好了三位副总一位书记还有一个董事长。总经理上任两个月后发现有一个副总工作能力未达到要求，而且个人品行有问题，请求上级予以撤换。这个建议得到书记和董事长的支持。然而，在集团公司里有一个据说是上面来头很大的领导不同意（而这个不同意的领导和那个副总是私交甚密的同乡），即使集团公司的总经理和书记的意见也倾向于支持撤换的请求。最后的结果是：为了维护集团公司领导班子的团结性，那位副总继续留任。
请擦亮眼睛环顾你的四周，只要你以工作的职责去对照检查那些在岗位上的员工的实际表现，就会发现不胜任的员工比比皆是，你的组织无处不在的不胜任现象会让你震惊。
为什么我们总在激励这种不胜任的现象？原因就在于我们的激励工具箱里实在难以找到适合于现今这些极易陷于倦怠的人们的最佳工具。我们迫不得已一而再再而三地使用这个老套的方法：不是提供额外的物质刺激就是以加官进爵来满足一个个缺失激情的家伙的日益高昂的物欲！
请注意，你可能正在以这几种方式在激励你的组织中不胜任的行为和人员：
1、官僚体系的按部就班的晋升制度，以资历和论资排辈的方式获取职级晋升。
2、盲目地委以重任授予重权，可能只是因工作的偶然因素，某人被超出其能力地委以重任。
3、对获得晋升的人员的平庸表现采取容忍和放任的态度。
而激励各种各样不胜任的行为和人员的恶果更是导致对组织的激励本身的极大讽刺！你也许为了激励一个本身能力有限的员工，却不知这个行为削弱了你的管理决策的信誉。你的行为扼杀了员工的充满生机的进取心，取而代之的是漠视和抗拒。在一个充满着不胜任的组织里是毫无活力可言的，有的只能是流言蜚语和恶意中伤，只能是事不关己麻木不仁。这样的组织不具备生产力和竞争力！这样的组织终将被杀出局。
找找原因
权力干预下的执行：权力渗透在任何地方，即使是在市场化的组织当中，也绝对无法摆脱权力的滥用。这个干预的来源可能是自上而下的也可能来自一个对你的组织有强大影响力的机构。自上而下的权力干预非常普遍，虽然大家知道用人和奖罚的权力理论上并不在你的老板手上，但是他可以拐弯抹角地对你的行为施加影响力，当然也有直接插手任意干预的。前面提到的发生在国企的例子就是具有典型性的。任何一个组织都不可能在虚空中存在，你不得不在社会管理的体系和框架内发展，你的行为受到来自对你有管理权的机构或相关利益的组织的影响。比如：当你面临要处罚一个不称职的员工的问题时，如果这个员工恰好是某地税局长的亲戚，而你的企业又试图在税收方面请他给予关照时，你还会处理得潇洒吗？
权力交易：有时候权力会变成一种非常易于交易的商品。而在疯狂追逐金钱的这个年代里，在你的组织中也绝不可能是一尘不染的。其实权力的交易也绝非金钱一种方式。比如以不同权利的相互交换而各取所需。除了明显的交易行为之外，有时候当事者也可能是不自知的，也许有人在行为上投其上司所好，即使能力和业务方面有瑕疵，但在其上司看来却是此君听话好用。行为上的人为奉承也可以增加交易的砝码！
亲情和关系的滥用：亲情和关系可以在用人问题上突显管理文化的特色。不要说那些私营企业是什么家族管理，任人唯亲，在其他企业也是比比皆是。虽然有些人意识到这个问题，可能一时间会有收殓，但总体上说，这个问题反映社会文化，而文化的变迁也决非一时一刻的事。从我自己的管理经历来说，用人虽然绝除亲戚之嫌，但每到一处新的岗位也是希望有自己的老下属跟着。而现实中的情况往往是，一些有点魄力的领导却喜欢用能力和效率平平者。他们往往对下属的品行要求更多于其工作能力，而所谓的好品行，在他们眼里就是能配合，忠实于他，这实际上多是在长期的工作中磨砺出来的一种关系。用人，有时候就像是穿一件旧毛衣，穿惯了，有了感情就难以舍弃。
使用肤浅的甚至于可笑的逻辑推理：往往有些人喜欢想当然的作出一些似是而非的判断。比如，做一个教练，带一个球队打赢了几场比赛，就必然会被委以主管体育工作的领导；是复员转业的就会首先考虑是否在保卫部门工作。我们熟悉的推理方式是：只要某人能管好一个班，他就有可能管好一个排，然后逐级向上。在基层（100人以内）也许这个推理有些管用。然而卓越的领袖从来都是超越层级的，超越专业限制的，你要是按部就班的来完成这个晋升的模式，就只能为组织带来僵化带来保守。我们的首要工作不是屈从在那些狗屁不通的推理之下亦步亦趋地照章办事。我们对人事的任用无非要做两件事：能力评价和发现不胜任。
盲目的容忍和妥协：如今的许多所谓领导人，文凭可能挺高，派头可能很大，可就是缺乏激情和创意。虽然有些人可以滔滔不绝高谈阔论，然而尽是空话和套话，难有见地，难有个性，缺乏人性！然而我们没有这个有效的机制去制止这样的现象。在我们的一些组织里甚至容忍那些话说不清楚的，眼看不清楚的，腿走不动路的。为什么？体制使然，私利使然。
想想办法
不胜任的情况太普遍，甚至于胜任反倒成了稀罕的事情。这同我们的价值观的沦丧直接相关。同我们以前那些纯朴的美德和敬业乐业精益求精的职业道德操守严重背离！我们陷入一个艰难的境地，与不胜任的抗争似乎总是像孤军奋战。但是有一样事情我们至少可以去做，那就是不要再去激励这种不胜任！
人力资源总监们可能肩负重任，虽然不排除这中间自身难保的尴尬处境。在人事任免和考察监督工作中，对你自己的行为负责，不要向不胜任妥协。
领导者们如果真是有一股子心气要整肃你的队伍，纯洁你的组织，就请从发现和制止各种不胜任入手。向不胜任发出一个强烈的信息：你不喜欢他们。
群众往往是无辜的受害者，然而，如果面对这种不胜任你没有任何的反应，没有任何的抗拒，不管你是多么弱小的一员，你将承担这个不幸的后果，你就不能算是无辜的。
附：工作胜任度自我评价表：
我们较为惯常的做法是在年终对下属进行业绩考核评估。或者有时也布置他们写写工作总结之类的空话废话连篇的东西。绩效考核是绝对要做的，同时也要结合能力表现，关系处理，潜能发挥等方面作综合评估。这里推荐给大家的是一份交给下属自我测评的表格。在对你的下属做出职位升迁或降职等变动处理时，结合一份她自己的评价才会更有说服力。当然，在出现较大反差时，人力资源负责人有责任帮他分析这个原因，从而使人事工作更加符合人情味，更有效的对员工负责。
问题：
1、我现在的工作对我来讲是小菜一叠
2、工作要求总是给我带来很大的压力
3、在我看来与上司的关系比业绩更重要
4、我发现自己的精力好像被耗尽了，工作总是跟不上节奏
5、我每年都能够得奖，说到底还要凭业绩说话
6、我总是感到有劲使不出，有些地方出问题了
7、我很喜欢我的工作，我觉得可以发挥自己的能力
8、我估计我的上司和同事会赞许我的工作表现
9、每天下班回家，我大都可以放下工作的牵挂。
评估：
1、胜任： 没有选“错”项者。
2、接近胜任： 1——2项“错”者。
3、不胜任倾向：3——4项“错”者。
4、不胜任： 5项以上“错”者。