美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20—30％；但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的 80-—90％。因此，使每位员工始终处于一种良好的激励机制中，是人力资源开发所追求的理想状态。然而，实践中的激励总是存在这样那样的问题。
症状一
“脚疼医脚症”：某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症(即缺乏制度设计)、激励随意症(即缺乏制度化)和激励约束分裂症(即奖励与约束只讲一面)。
诊断：激励的系统性问题
●激励的整体性问题
为了增强企业的内聚力，保持事业的长盛不衰，企业应建立系统的激励机制，而不仅仅是采取“头痛医头”、“脚痛医脚”式的激励约束机制，通过系统、全面的激励约束机制形成永久性的激励约束功能。
系统化的激励约束机制由五个层次构成：物质激励制度、精神激励制度、竞争激励制度、人才开发制度、产权激励制度。
第一层次：物质激励制度。物质激励是最基本的激励方法，其核心是内部分配制度。健全的内部分配制度应该具有激励性、公平性和合理性。物质激励制度应包括以下内容：
深入改革工资制度，充分体现“按劳分配”原则；加大内部分配浮动比例，实行“骨干”倾斜政策；丰富物质奖励手段，扩大激励效应；重点实行经营者年薪制。
第二层次：精神激励制度。精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有以下几种方式：目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
第三层次：竞争激励机制。通过竞争制度的设立实现激励的效果。竞争激励包括：管理人员岗位公开招聘，实现竞争上岗；全员加强目标管理，实现优胜劣汰。
第四层次：人力资源开发机制。企业的高素质人才除了外部引进之外，更重要的依靠企业自身对领导干部和普通员工进行系统和全面的培训，激发其潜能。即逐步建立系统的培训进程序列，尝试进行员工潜能开发。
第五层次：利润共享是深层激励机制。以企业产权为基础确立的公司分配制度是激励机制的根本层次，因为它把员工的收入与企业效益通过固定的机制紧密地联系在一起。利润共享的主要手段：实施内部职工持股；对主要经营者实行奖励股票期权制。
以上是系统化激励的几种常见做法。在实际操作过程中，应针对具体情况进行不同方式的组合。
●激励的制度化问题
激励的实现需要建立相应的制度保障。一套相对稳定的激励制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多做贡献。因此，必须在事前就制定好全面完善的奖惩标准并公诸于众形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一时冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢。
●激励约束统一性问题
激励有正激励与负激励之分，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。二者相辅相成，才构成一个完整的激励体系。实践中成功例子有海尔的“三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用员工。从而使企业员工不断激发出新的活力。这样，充分发挥每个人潜在的能力，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力。这是企业持续稳定发展的秘诀。总而言之，在惩罚性激励措施中比例淘汰激励法即是一个行之有效的方法。
症状二
“药物不适应”：许多企业在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，回一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励犹如滥施药方，致使有机体“药物过敏”。
诊断：激励的适应性问题
●激励的对象性问题
“任何激励都适用于任何人”是激励认识中的误区。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工会有不同的需求。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。相对于工人，对于那些为企业创造价值的研究人员和管理人员，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励，创造宽松的工作环境和工作激励 (晋升、授予更重要、更有挑战性的工作)。
●激励的层次性问题
从企业内部层次讲，激励至少有两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。所有者应关心如何调动高级管理人员的积极性。高级管理人员则应通过自己的管理能力，建立完善的管理制度再去激励一般员工的积极性。只有在解决了第一个层次的激励问题之后，才有可能解决第二个层次的问题。
●激励的适应性问题
激励政策的制订应以环境为基础。同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果。在既定的企业环境下最能发挥激励力的激励政策才是最适当的激励政策，即激励政策和企业环境应是充分匹配的。当然，这种最佳匹配仅是一种理论上的描述，现实中很难完全达成，但注重环境、因地制宜、对症下药、强调匹配应是激励政策制订的指导思想，也是对激励政策进行监督、调整、评价的标准。
症状三
“两张皮病症”：一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。此症临床表现有“形式主义”和“虎头蛇尾”。
诊断：激励的实效性问题
●激励的政策与执行
“只要有激励制度就能有激励效果”是许多主管在激励认识上的误区。事实是有了激励制度，执行状况就成为激励绩效的决定因素。在建立起激励制度后，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。考核方法的基本内容，由标准体系、考核体系、保证体系三大结构组成。标准体系：由职工参与制订标准很有意义，充分沟通。考核体系：考核是全员目标管理的关键环节。考核采取逐级进行的方式，对考核标准的执行必须予以严格的规定，要避免虎头蛇尾。保证体系：不论奖还是罚，必须兑现。保证体系包括制定、完善标准，实施考核、奖惩的组织机构和物质保证。