飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。
类似的情形在企业中比比皆是。
l 某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样”；下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂”。
l 某企业老总说到：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就www.deyou8.com了”。
l 某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低，简直没法沟通”；部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚”。
l 某企业老总看到下面总是理会不了自己的意图，总是搞不定，干脆自己挽开袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁看，觉得很委屈。
l 某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了”。
近年来，执行力特别是战略的贯彻执行成为企业界讨论的热点。据有关统计，只有不到10%的战略得到了实施 。战略实施不成功，主要有三方面的原因：1）战略本身不清晰，只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业又不缺乏新点子和好的主意，管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略，都有自己的想法，但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2）战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落地。结构主要解决分工的问题，明确各自责任；流程主要解决协作的问题，强调创造共同价值；员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题，通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3）战略缺乏跟踪、评估和调整。认为只要责任到人，任务到人，管理者就可无为而治，坐等员工报告“任务完成”的好消息，是幼稚的。
KPI（Key Performance Indicator，关键业绩指标）体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先，战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致。并通过与预算管理的协同，为资源配置提供依据。最后，战略跟踪与反馈也必须借助KPI体系，以促成个人和组织绩效的改善。本文重点谈谈如何利用KPI体系进行战略表述和沟通。
在许多企业，战略是“肉食者谋之”的神秘事情，仅仅停留在最高领导者的脑袋中，而让下属去猜测和揣摩，猜对了就认为“孺子可教”，猜不对就认为“竖子不足与谋”。还有些企业，领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通，但缺乏适当的方法和工具，效果不彰。
领导者必须把自己头脑中战略构想清晰地表现出来，最好是可视化地表现出来，并翻译成组织成员都能理解的指标语言--KPI体系。管理理论和方法中关于战略表述的工具很多，如鱼骨图、价值创造网、策略地图、价值树等等。
“鱼骨图”分析的主要步骤包括：1）确定组织的关键结果领域（Key Result Area，KRA），杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。2）确定KRA后，接下来需要定义每个KRA的关键成功因素，并设计相应的衡量指标，即公司级的KPI。3）然后再将公司级的KPI分解到各部门、团队或流程中，并最终落实到职位和人。图-1为某电信设备制造企业的鱼骨图分析。
价值创造网（Value Creation Web）是描述一个企业价值创造元素及其特有支撑属性的模型。价值创造元素是指从客户的角度去思考，哪些价值对客户是最重要的，如价格、产品的稳定性等；接着思考，为了实现这些价值创造元素，企业应当具备哪些核心能力。价值创造网强调各个元素之间都彼此联系，要从整个网络去思考，因此避免了鱼骨图的粗燥和简单。管理层对企业的价值创造元素和织成属性达成共识后，就可制定业务计划以及相应的衡量标准。图-2为某电信设备制造企业的价值创造网，红圈代表企业的关键价值创造元素，蓝圈是企业支持这些价值创造元素所要求的特有内部能力。
策略地图是平衡记分卡的创建者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出的一种描述战略的一般框架 ，可帮助管理者从财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面去勾勒组织的战略路径。
1. 首先，在财务构面上还必须表达出明确的财务策略（或称为财务主题），一般包括：
（1）增加收入：扩大产品和服务种类，开拓新市场和客户，改变业务组合提高附加值，对产品和服务的重新定价。
（2）提高效率和降低成本：降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，与其他业务单位共享资源。
（3） 资产利用和保值增值：一般资产。提高资产利用率：降低支持现有业务或业务组合所需的运营资金水平，或利用剩余产能发展新业务，提高稀有资源的使用效率，以及处置闲置资产。特殊资产，如土地。资产的保值增值。
（4）控制风险：平衡风险与报酬。例如：风险储备金；为避免单一收入来源的风险，可考虑增加收入来源或收入储备，如：服务性收费、预约或储备客户；控制预算的准确率等。
2. 在客户构面，主要基于客户价值模型去思考如何为客户创造价值，具体包括：
（1）功能：客户购买该产品或服务所能得到的最终效用。
（2） 质量：客户所购买的产品或服务的品质，如：稳定性、耐用性等。
（3）价格：客户购买该产品或服务所需支付的费用。
（4）时间/成本：客户获取服务所需的时间或成本，包括：客户收集信息、交通、搜寻、询价、谈判、等待等方面所花费的时间和成本。
（5）品牌形象：反映了企业吸引客户的无形因素。企业能够利用广告、口碑等方式创造客户的忠诚，在客户心中建立先入为主的印象，如和蔼可亲、可信、可依赖、不会出错等，使得客户对产品或服务的支持程度甚至超过产品或服务的本身价值。
（6）关系：主要指客户的购物体验。
3. 从内部流程构面，包括：创新流程、运营流程和销售服务流程，思考如何优化流程。
4. 最后，从学习与成长构面，思考如何提高员工素质和工作积极性。
图-3为某物流公司的策略地图。
战略表述的方法和工具很多，企业可以灵活选取，但必须让员工清晰地了解行动路径，而不仅仅是大致的方向和笼统的想法。
高飞之鸟不仅要为在地上爬行之猪指出的大致的方向和长远的目标，还必须给出具体的行动路径，如“要爬过一座山，哪里坡缓，哪里坡急；要趟过一条河，哪里水深，哪里水浅”。