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如何让沟通为战略规划的制定提供支持,
结构性整合不是惟一选择。有些公司出于战略上的考虑，将各个沟通部门整合在一起，由一位主管领导。然而，令人奇怪的是，公司并不经常把这种结构性变化作为整合机制来用。胜腾集团列文森（Samuel Levenson）说："在多数公司，上下级关系没有非正式关系的影响力大。"
沟通部门的主管是很重要的一个角色，因为他们有很强大的人际关系网络，消息灵通，并且清楚自己的工作与公司的总体战略是如何挂钩的，并能衡量出这种关系对股东价值的影响有多大。
在我们调研的公司中，其高级经理人都毫不犹豫地指出，沟通部门的主管之所以能在公司战略决策小组中赢得一席之地，正是因为他们具有例如眼界开阔和个人威望等特质。
必须放眼长远来开展沟通工作。据说，年头最长的公司都很注重长远目标，具有一套根深蒂固的价值观念，并在沟通方面主动出击而不是被动挨打。
正如公司要有长远的营销和预算计划一样，它们还必须要有一套总体沟通战略。但是要做到这一点很难。多数专业沟通人士是靠短期的谋略（即做好宣传）来吃饭的。的确，他们的报酬经常与短期及战术性的效益挂钩。但实际上，他们应该是在关注影响公司的长远问题的基础上，去满足短期需求。现在的市场需要一种能将两者结合起来的衡量机制。联邦快递的杰克逊（Eric Jackson）对这一目标做了以下精辟的阐述："这不是关于如何完成下一个季度的目标的问题。我们已经有了30年的历史了，现在想再来100年。"
一流的沟通者必须具备广泛的管理技能。高效的专业沟通人士都是那些和企业高层保持统一口径并对公司及其战略了如指掌的人。他们拥有从沟通部门以外获取的或者通过正规教育学到的业务直觉，他们在高层眼中有着良好的个人信誉，与公司各部门的人员都很熟，且品行端正，是公司的领导骨干。获得这些素质的一个最佳途径是在公司内打造一个非正式的关系网络，并参与各种业务活动。
戴尔负责投资者关系和企业传播的副总裁泰森（Lynn Tyson）在刚刚加盟公司时，常常参加运营会议和其他职能部门的会议，目的是要对公司有个全面彻底的了解。她说："为了主动和有效地做好投资者关系工作，负责管理投资者关系的人需要了解公司都发生了什么事情。"
公司在沟通方面若还是采取温和策略，就会越来越难以同对手较量。尽管我们仍然需要执行某些战术性的东西，但是增加一个综合的战略焦点对企业的成功是至关重要的。对专业沟通人士来说，这种需求是一种机遇，使自己不光能在决策层中占据一席之地，而且还能稳坐下来。
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