如何实现高效的资源配置？

 军事基地“瘦身”与资源配置

    我们可以这样理解核心力三要素：

    核心力之战略定位：做正确的事

    核心力之爆发点：关注事的哪些关键环节

    核心力之资源配置：正确地做事

    彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

    在核心力的三要素中，在确立了战略定位（方向）和爆发点（作用点）后，另外一个决定核心力强弱的关键要素就是资源配置（大小）。资源配置得好，同样的资源，就能产生最大的收益，或者是实现同样的效果，可以投入最少的资源，最终的目标是实现帕累托最优。

    我们举一些军事上的例子说明资源配置的意义。

    美国国防部长拉姆斯菲尔德，曾向当局建议军事基地的“关停并转”计划：关闭、整合、重新调整美国境内近1000处军事基地。其目的是：关闭大量小型基地，以“规模效应”实现“军事效率”；合并不同兵种军事基地，完成“共享战略”，为三军提供后勤支持、训练、情报等全方位的保障，提高作战效率。

    打仗如此，企业运营也如此，特别是我国企业，普遍实力偏弱，要想实现以小博大，以弱胜强。尤其是企业家、领导层和中层干部，就必须学会配置资源，既有短期内实现战术目标的人、财、物资源调配，更包括基于战略目标下的组织架构、资金金调配、人员配置、流程管理。

    就如同《蓝海战略》作者W.钱·金所言：蓝海战略的主旨并不是把自己变得更聪明、更强、更好，而是如何利用现有资源。即使你缺乏资本、资源、好的环境，还是能够以“他山之石，可以攻玉”的方法来达到目的。

    目标导向：打麻将就是为了和牌

    我和朋友说，做企业就像是打麻将。每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工、技术、战略、4P、公关、广告、政府资源等等。而同行业的对手和上下游商家，就像是自己的上家、下家和对家。

    大家都为了和牌，都会基于自身的牌，而与对方竞合，盯着上家看着下家，有攻有守，并在新旧牌中重新组合排列。

    有的人先天有一副好牌，结果却打出了一副臭牌；有的人手中大部分都是烂牌，却最终和牌。

    可以说，企业家的配置资源能力，决定了企业的命运。

    明代抗倭名将戚继光，结合南方地形多沼泽的特点，创造出鸳鸯阵，每十二名士兵为一个战斗小组，每人所持兵器各不相同，火器与冷兵器、长兵器与短兵器相互配合，大大提高了战斗力，打击倭寇望风而逃。

    毛泽东为啥小米加步枪打败美式装备国民党？就是利用“运动战”、“速决战”，通过运动来调配兵力、组织兵力，重新组合、配置资源，实现了最终胜利。

  手中的牌是既定的，关键看你怎样配置。大三元、地和、杠上开花，目标不同，配置的策略也各异。

    目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的误区是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。大错特错，要知道，目标一动，整个系统都被打乱了。

    通往罗马的目标既定，就找去的大路：水路，陆路，空路，实在没有路，就自己创造路。从目标出发，反向推演，步步链接——倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。

    怎样配置才能出高效率？

    企业实现目标，不要等去配齐资源后再定个目标向前冲。而应该先问问自己想要什么，也就是自己的目标是什么。然后分析实现该目标的条件有那些，再分析自身的资源，有那些已经满足了实现目标的条件，最后找出不足的那些，分阶段和分块去完成。

    1、穷尽内部资源

    刘邦为啥成皇帝？他善于用人，把萧何、韩信、张良分别配置到管钱，管兵，管计，资源实现最大化利用，而项羽只能让韩信做郎中，有人才不用，白白浪费了资源。

    要想实现高效率，首先得发现自身资源，并人尽其才，物尽其用。

    比如，很多企业，依靠发家的重磅产品，具备了完备的商业渠道，但是，随着时间的推移，重磅产品到了衰退期，走上下坡路，后继新产品却跟不上，结果就是渠道推广体系效率不高，投入上是既定的，产出却下降了，这就是渠道资源严重浪费。

    正确的方法是，在重磅产品进入成熟期时，新产品就应该跟进，形成产品的接力赛，始终保持渠道的充盈性，这样就把闲置的渠道资源利用起来了，企业盈利不说，商业客户的积极性和忠诚度也调动起来了。

    再比如，有的企业销售队伍很庞大，整体销售规模也是很震撼，但一平均，人均销售额可怜，这就是人的资源的浪费。

    格力何以用23个营销业务员，对抗春兰1000个营销业务员呢，就是善于利用自身对渠道体系的建设，来最大程度地发挥人的潜力。

    海尔成为中国最大的家电骄傲，是把产品品质、售后服务、营销传播、公关新闻、品牌运作、企业文化等，真正做到了资源穷尽。

    因此，企业应该重新审视自身现有的资源，执行力是不是还有提升空间，流程安排是不是还没达到短平快，组织沟通系统是不是还未实现扁平，产品卖点是否最大化挖掘，资金的分配是否科学，等等。

    有的资源是显性的，人、钱、物；但有的资源是隐性的，如流程设计、产品卖点、制度设计、奖惩手段等等，企业除了要重视显性资源，更应该关注隐性资源的发掘和利用。就象调制鸡尾酒，谁组合的好，谁能调出美酒。

    2、擅用外部资源

    春秋战国时期的合纵连横，就是各个国家善于利用外部资源为我所用。

    赤壁之战中，周瑜何以少胜多，大败曹操？除了“人和”即众心归一外，他善于综合利用外部资源，包括“天时”即寒冬季节的东风；“地利”即长江之险等。

 正所谓“尺有所短，寸有所长”，各有各的长处，做企业，就是要善于整合外部资源为我所用。

    比如，专注自己善长的地方，将自己不善长的地方外包。

    有的医药企业，有产品，但可能缺乏销售网络和专业推广队伍；有渠道，但可能没有专业化产品，渠道效率低下；有现有盈利能力，却缺乏研发能力，后继无力，营销网络处于饥饿状态；有推广能力，品牌运营和整合传播却成为短板；有盈利的前景，却无前期投入资本。因此，招商、药交会、代理、研发外包、聘请营销外脑等，就成了企业的必须课程。

    从这个角度看，制药企业的外部资源可以是政府、经销商、研发机构、媒体、终端、咨询策划公司、资本市场甚至于竞争对手，利用他们的市场、人力、资金、信息、公信力和话语权，企业就可以拿出大部分的精力来抓生产、提品质、搞科研、建渠道、做推广，树品牌，发挥自身长处，既能提升工作效率，又能降低经营风险。

    借船出海，搭台唱戏，眼光要准，手段要高。

    老板应做好信任和控制

    毛泽东说，领导就是出主意，带干部。

    柳传志则演绎了一下说，企业家就是要定战略、搭班子、带队伍。

    在资源配置中，人是第一位的，企业的发展和重大决策的设计执行依赖于卓越人才的能力，所以培养和选择“优秀人才”的技能，是高效管理者的致胜法宝之一。而如何用人、用好人，关键看老板的境界。

    在韦尔奇掌舵通用电气的二十年间，他把50%的时间花在重点培养有天赋的管理人才上，给他们分派各种工作，增长他们的才干。

    分众的江南春，把人才看成分众传媒的头等大事，每年都花要几百小时的时间亲自去挑人。他把人才占有率看成市场占有率，在分众的招聘过程中，是以选接班人的态度招募新人。

    老板如何让自己的团队在项目中高效执行呢？

    首先，明确目标，并让让团队中的每个人都确切地知道你期望他们有什么表现。建立一个坦诚、直率的氛围，让人的积极性被充分调动。

    其次，为了共同目的，以目标为导向找到一个最好的解决方案。

    第三，让最合适的人去做，充分信任，阶段沟通，规避危机。

    要想把人这种最复杂的资源配置好，老板该怎么做呢？就是要有识人之明，容人之量，用人之胆、育人之德。纵观古今成大事者，都是这样的人。