企业危机“就像死亡和税收一样不可避免”。危机随时都有可能入侵企业，扰乱正常的运行秩序，威胁企业的生存和发展。实质上，危机管理过程中存在三道“防火墙”，能帮助企业把损失降到最低，能帮助企业尽快恢复信誉，赢得公众的谅解和支持。
第一道防火墙：预警
正所谓“凡事预则立，不预则废”，危机预警就是避免危机爆发的第一道关卡，是危机管理过程中的第一道防线，是把危机阻隔在企业之外的有效屏障。
加强对价值链各个环节的管理和控制，能减少和避免危机的爆发。我们在这里不探讨危机预警系统的信息收集、危机等级的评估、危机前兆的警示等问题，而是从企业价值链的角度来看危机的预警。在企业的运营过程中，把握企业价值链的每个环节，在每个环节都要避免让“危机”有机可乘。从采购、研发、生产、销售以及相应的支持部门等各个环节都要有严格的管理和控制，形成一个“危机免疫系统”，把危机屏蔽在企业之外。
第二道防火墙：沟通
包括两个方面，一方面是我们普遍认识到的外部沟通;另一方面就是经常被忽视的内部沟通。“泰诺事件”一直被当成成功处理危机的经典案例广为传颂，在很大程度上就取决于其成功的沟通。正是凭借泰诺在内外部充分一致的“沟通”，危机才没有进一步扩散，把公众和媒体对企业声讨的分贝降到了最低，从而赢得了公众和媒体的信任。
● 沟通要“以诚制导”。在国内企业中，危机管理的意识还很缺乏，危机管理的理论、手段和方法，均是“舶来品”。巨大的文化差异和社会发展不同的阶段，引出了“危机管理的中国特色”：如何在现今中国法制体系还不完善的阶段，避免出现“迎合”了法律却伤害了公众感情的现象。比如东芝笔记本事件以及广本“婚礼门”事件、宝洁“SK-Ⅱ事件”等，并没有违反中国的相关法律法规，但是却伤害了消费者的感情，对企业形象造成了极大的破坏;如何把握中国公众的心态，在危机爆发后，赢得公众的信任和支持?一个企业如果有诚意，对或错就变得不再重要，重要的是公众能感受到它的诚意。
● 内部沟通要充分。中国幅员辽阔，各区域都有各具特点的市场环境和消费心理特征，基于各自的利益，即使企业内部也会产生不同的“说法”。加上企业各个部门之间内部沟通不充分，在危机处理中，企业可能同时会有多个声音对外，整个企业可能因此被更多的猜疑和谣言所包围，导致消费者怀疑企业对事件的认识态度和诚意，使危机处于更加难以控制的局面。因此，企业只有在内部各区域和部门之间充分沟通的基础上，统一对外口径，才能消除公众的置疑，充分体现企业的诚意。
● 外部沟通要及时。危机的爆发会吸引新闻媒体和公众的广泛关注，媒体的报道直接左右公众的意识，进而影响企业在公众心目中的形象，甚至牵引危机事态发展的走向。如果企业在危机发生早期反应迟钝，不能勇敢面对已经发生的危机，在媒体和公众追踪事态的情况下，只是以电话无人接听、“等待鉴定结果”、“企业负责人不在”、“我们会对整个事情负责”等笼统的理由来搪塞，人们就会用想象来填满所有的疑问，记者就会用猜测来完成整个报道。危机中传播失误造成的真空，很快就会被“流言蜚语”所填充，企业因此丧失了处理危机事件的主动权，为以后的工作埋下了隐患。沟通这道防火墙也就没有发挥作用，危机的大规模入侵就为期不远了。
只有在内部充分沟通的基础上，及时进行外部沟通，并且在沟通的过程中，站在消费者利益的角度诚恳地认识存在的错误、及时认错、主动揽错，表现企业负责任的态度，才能赢得公众的“芳心”。
第三道防火墙：行动
事实胜于雄辩，除了预警系统外，一旦危机爆发，必须要快速行动，才能阻挡危机在突破第一道和第二道“危机防火墙”以后的脚步，避免更大损失。
如果企业没有危机预警，在危机爆发以后，和公众以及媒体的沟通既不充分也不及时，业已导致了企业形象的严重受损，在这样的情况下，也还是有挽回余地的。亡羊补牢，犹未为晚，虽然企业已经处于很被动的局面，但并不是无计可施，只能坐以待毙。一方面，要积极配合媒体;另一方面，要在行动上表示出企业处理危机的信心、决心和诚意，挽回企业在公众心目中的形象。
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