文章节选自作者出版作品《改变公司的员工在哪里》
3.8 全盘错误的管理职位录用
关于绩效的再现性，要做出严格地判断，尤其是作为投资性待遇给员工升职和晋级的时候。
经常有这样的企业：“长得好看的话升迁就会比别人早3年”。这里所说的长得好看不是指帅哥、美女，而是指“看着很聪明”。如果有一张看起来很聪明的脸，再说些听起来很聪明的话，就会早别人3年得到升迁。
那样的人的升迁机制是这样的。首先，那些人在很早的阶段就被认为是“优秀”的了。在新员工培训的时候，已经被定位为“优秀”了。长着一张聪明的脸，是否会说聪明的话，只要听几句就知道了。此外，那样的人参加新员工培训的话，能够使培训的讨论变得热烈起来，对于主持培训的人来说，再没有比这更可爱的新员工了。
像这样，如果在新员工培训的时候就被认为是优秀的话，在之后的岗位分配的时候，比如在销售部的话，就会分配给负责“重要客户”的担当做属下。在多数的企业中，重要客户等于“交易额很大的客户”。在那个“大额客户”中，应该包括“通过一直以来的积累，已经建立了轻松提高交易额的关系”。有的新员工就得到了这样的分配。那么他接下来会如何呢？自己也认为自己很优秀，周围的人也会认为“那个家伙很优秀”。而且，交易额也不断攀升。毫无疑问会比别人早3年升到管理职位。
但是，那个人成为管理者之后能对部下说的也许只是“我的交易额一直都在提高，为什么你们做不到”。因为，他不知道为什么自己的交易额能够上升。虽然，他自以为交易额的节节高攀是因为他自己本身很优秀……。
然而，与此相反，有的新员工没有得到那样令人羡慕的分配，负责的只是那些连维持交易额都很吃力的客户。但是，在那样的条件下也有人能够创造出“凭借再现性维持交易额”的绩效。能够每天不停地思考“这一期该怎么维持交易额呢？”，采取各种手段，每期都维持交易额。显然，将这样的人扶上管理职位，工作一定会进展的更顺利。
3.9 依据结算的升职深化了人才低迷
像这样，正确地掌握能力来预测投资价值，是有必要和升职或晋级挂钩的。特别是员工的士气，对其影响最大的是自己所属的组织的领导是什么样的人。如果是在过去创造出没有再现性的绩效的人做了组织的领导的话，那么他总是试图依赖过去的绩效。自始至终都把过去的事情拿来炫耀，像“我年轻的时候，曾经创造了这样的绩效”等等。在那样的人成为领导的组织里，员工的士气是不可能上升的。
到现在还是有很多为员工结算过去的绩效并予以升职的企业。这么做不只是把低迷人才放到了重要的职位上，而且把那个人的部下也都变成了低迷人才，企业的竞争力也会随之越来越差。能力成为摆脱人才低迷的关键词的意义也正在与此。