三、成本性风险控制
成本性风险是指应收帐款的发生给企业所增加的成本费用额可能超过给企业带来销售利润增加的机会。成本性风险控制就是要将应收帐款给企业增加的成本，采取措施控制在给企业所增加的销售利润以下，以达到对应收帐款呆帐损失给企业正常经营带来风险的控制。
根据对应收帐款产生原因的分析可知，在市场竞争条件下，应收帐款产生的原因主要是为了扩大销售而发生的赊销。赊销就意味着企业要付出一定的代价，即垫支一定资金，发生一定的管理费用等。是否发生赊销，形成应收帐款，不但要进行信用分析，而且也要将提供信用优惠条件下增加的销售额、利润额与要增加的成本支出进行比较，当赊销优惠所增加的销售利润大于所增加的应收帐款带来的成本费用时，可以给予赊销。相反则停止赊销，控制应收帐款给企业正常经营带来的风险。
成本性风险控制过程对企业来说，首先要计算赊销所增加的销售额及利润额，所增加的销售额可根据客户在所给定的信用条件下所增加的购买额逐个加总计算。所增加的利润额根据增加销售额与平均销售利润率计算。其次是要计算赊销形成的应收帐款给企业增加的成本费用。应收帐款发生所增加的成本主要包括三个方面，即应收帐款的机会成本，应收帐款的管理成本和坏帐损失成本。应收帐款的机会成本是指企业的资金若不垫支于应收帐款，就可以用于其他投资，能为企业取得收益。例如用于投资有价证券，就会有一定的利息或股利收入。这种因垫支于应收帐款而放弃其他投资的收益就是应收帐款的机会成本。应收帐款的管理成本是指为管理应收帐款所要支付的各种费用。这种费用主要包括客户信用状况调查费、各种信息的整理与分析费用以及催帐收帐费用等。这项成本可以根据以往发生的实际费用平均计算。坏帐损失成本是指因各种原因不能收回的应收帐款所形成的坏帐而导致的损失。坏帐损失成本根据应收帐款总额与相关的坏帐准备提取率计算得出。应收帐款的机会成本、管理成本和坏帐损失成本之和就是产生应收帐款所带来的总成本。对于所有应收帐款的产生，都要逐个计算其所能带来的总成本和总收益。如果总收益大于总成本，则可以允许应收帐款的继续产生；相反则应予以停止，控制对企业正常经营带来的风险。
四、责、权、利相结合的风险控制
责、权、利相结合的风险控制是指对应收帐款的管理，严格按照经济责任制，将责任、权力、利益三者有机的统一起来，控制应收帐款的风险。需要指出的是：对应收帐款按照经济责任制进行管理，责任是指应收帐款出现风险时，当事人（企业内部管理部门或具体负责人）应承担多少损失（或经济补偿）；权力是指当事人对应收帐款及其相关经济事项在多大范围、多大程度上可行使多大的权限；利益是指当事人在履行了企业所赋予的经济责任，完成了对应收帐款管理的既定目标，能得到什么样的激励（经济报酬）。只有将三者明确合理地制订出来，并得到完全地贯彻执行，才算把责、权、利有效地结合起来。只有这样才能把当事人的积极性调动起来，使企业和当事人之间形成相互制约，相互促进的机制，完成对应收帐款风险的控制。
责、权、利三者相结合对应收帐款的风险进行控制，首先要从组织方面划定权限和明确责任层次，并按层次规定其要达到的目标和相应要承担的经济责任。例如，在企业内部由财会部门总体负责应收帐款的管理，这既是权力也是责任。权力表现在对客户是否给予以赊销，财会部门分析后决定，该客户所欠货款的收回责任由财会部门承担。在财会部门内部也要将权力和责任确定给每一位责任人，由其决定应收帐款的是否发生以及负责该款项的收回。并规定一定时期应收帐款的发生额和收回额以及不能完成这些目标额的责任（即应承担的经济责任）。其次，要建立一套与经济责任相结合的考评制度，以便对各责任层次（或责任人）的管理活动进行及时考核评比，正确评价责任人的工作业绩。在考核评价时，应当根据每一位责任人的目标责任进行。例如，应收帐款的目标坏帐损失率为3‰。如果责任人所管理的应收帐款坏帐实际损失率在3‰以下，则表明责任人比较好地完成了目标，履行了责任，为企业降低应收帐款的风险起到了积极作用。相反，则表明责任人没有完成既定目标，没有履行所赋予的经济责任，影响了企业对应收帐款的风险控制。企业根据对责任人考核与评价的结果并结合当事人当时的实际情况，给予以奖励与惩罚。做到责任明确，控制有效，评价客观，奖惩公正。切实从责、权、利三者相结合上控制应收帐款中的风险。
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