抄袭、模仿是市场竞争最让人伤神又无法改变的市场行为。俗语云：明枪易躲，暗箭难防，这行为就如黑夜中的冷箭，让你顾虑重重，心神不宁，都不知何时被伤着。
一、遭遇模仿
A公司是一家中型面粉、米粉类原料制造商，产销一体，产品主供中高档酒店并以终端独特的推广模式几年时间迅速发展成为行业重要的制造供应商。陈天成（化名）是A公司的营销经理，近些时间来愁眉不展，因为他遇到了自上任以来最严重的问题：公司得以成功并稳步发展了几年的产品终端推广模式被几家对手模仿并改进，客户频繁流失，业务人员士气低落，培训课成了他们的哭诉大会，朴实、敬业的老板曾轻松的脸象在一夜间堆满了忧郁，整个公司浓罩着一层抹不去的阴霾，似大兵压境般充满了压抑和凝重。
兵贵神速，紧急召开营销会，商讨讨伐对策。可几个小时下来仍没能确定最终方案，但基本上形成了主战派和温和派二种意见：
（一）主战派
1、由法律顾问出面起诉对手，侧面打击。
但事实这根本就不可能，虽然对手的产品包装重量，终端营销推广一致，可外观设计相去甚远，仅凭雷同的营销手法起诉对手，根本无据可依。
2、增加产品推广费用与之正面交战，打击对手。
这是一个“损人一千，自伤八百”的做法，与公司的产品定位和成本不符。且身为市场前期的引领者，不可能回头迎合模仿自己的对手，这无异于左脸被人打了一巴掌，还凑上右脸再挨一下----找死。
3、骚扰终端客户，让终端客户不能安心的使用对手的产品。
这是一个“鱼死网破，鸡飞蛋打”的下下做法，对于以终端销售为主的公司无半点弊益。
（二）温和派
1、不必大动干戈，完善产品，改进服务，与终端流失客户继续保持沟通和交流，以诚意打动客户。
这有点阿Q精神，可是在一个产品同质化程度相当高的市场，客户已因对手的公关费用流失，短时间内想再回心转意已不太容易，因为人心已失去。
2、增加产品系列，增加广告宣传，以增加产品知名度赢得客户。
这是一个长远的战略方案，可于目前，面对对手的来犯必需得有动作，商场如战场，“势”尤其重要，万不可让模仿对手得利又得势。
二、曲线救市
会议虽然没有一个最终的定酌方案，但一周内陈经理必需上交一个切实解决方案的任务并没有完，且方案还必需要满足两个重要要求：
1、必需在一定程度上扼杀对手的势，这既是“战争”所需，也是在满足老板一定要出这口恶气的面子问题。
2、必需从长远上解决被对手模仿造成的市场隐患，且不能再在现有产品上提高推广费用。
要求看来简单又很合情理，可是要达到是何等的艰难，陈经理感到从未有过的一种压力，他深明正面讨伐打击不外乎是对流失客户进行争抢，对对手进行其它负面的攻击，这可以暂时为老板出一口所谓的“恶气”，可于用家及市场一点帮助都没有，相反这种针尖对麦芒的对攻战会造成用家的不安宁，出于自己利益考虑可能谁家都不用了，圈子内更是会产生非常负面的影响，这可是谁都不想看到的结果。沉思中他忆起了汪国真的一句诗：没有比人更高的山，没有比脚更长的路。平静后他对“敌我双方”作了一次披沙捡金的SWOT分析：
（一）对手的最大优势
1、终端推广费用高于自己的产品。
2、推广费用结兑方式比自己公司的方便。
3、之前自身产品一家独大的运营方式使得产品及服务的一些问题造成终端客户相关人员心存芥蒂，为对手提供了可乘之机。
4、只在部分自己公司开拓和管理不力的市场切入，思路正确，来者不善。
（二）对手劣势
1、新进者，羽翼不丰，销售人员经验不足，只是在做亦步亦趋的工作，稍遇阻击可能会被瓦解。
2、新产品使用上客户有个适应过程，前期出现问题的情况会较突出。
3、没有售后服务人员，对出现的问题不能作出及时解决会影响客户的使用信心。
4、行业内，圈内知名度低，新客户接受有个过程，只能是部分有关系销售人员的客户转用，战机过长。
5、产品特点（需要人工操作）决定客户只能是先试用，快速抢占市场的可能性很小。
6、产品宣传以国产出现，与高价的定位不相符。
（三）我方最大优势
1、终端推广模式的“创始人”，江湖地位较高。
2、经过多年的累计，资金实力强大。
3、产品以进口为主，也一直以进口产品对外宣传，“进口产品”的概念已形成用家普遍共识。
4、售后服务已有两位师师傅在做一些跟进协助工作。
5、行业内，圈内知名度较高。
6、客户数量或说市场份额较大，销售队伍庞大，每个销售人员手头均一定数量的“铁关系”客户。
（四）我方劣势
1、江湖地位较高，一家独大，养成了自大的心理，对市场信息反迟钝。
2、售后服务形成虚设，只是在做些表面的工作，客户抱怨累积很多，客情关系存有危机。
3、销售人员收入高又稳定，不思进取，对客户跟进维护及新客户开拓淡漠。
4、终端推广费用低于对手，但成本决定了不能再增加。
5、推广费用结兑方式不方便，使得许多使用产品的用户人员实际用了产品又拿不到推广费用。
www.deyou8.com的6、部分市场优势明显，但仍有许多市场占有率很低，为对手提供了生存空间。
孙子兵法有云：“上兵伐谋，攻心为上，攻城为下”。经过综合分析后，陈经理确定了一个以“再创新，再造优势”为宗旨的“攻心为上，侧面打击，曲线救市”的周全方案：
（一）方案内容
1、把原形成虚设的售后服务部正式确立为技术部，切实地做好售后服务并增加人员，负责单一新产品，公司各产品搭配使用的研究，改良客户原产品品种并免费向客户推荐、指导使用。
2、技术部新进人员全部从终端客户物色或关系熟稔的客户负责人推荐介绍。
3、对技术部人员进行专业销售及礼仪培训，统一着装进行角色转换，以“技术顾问”身份开展工作，并配专业的工具，均是终端客户几乎不配但全知道应该配套的精细工具，确立专业形象。
4、对技术人员进行分组，第一组为产品show组，由手艺娴熟的师付组成，负责产品现场制作；第二组为公关宣传组，由手艺熟练沟通灵活的师付+销售人员（主要为中高层销售管理员）组成，负责新品种的比较分析，公关交流。
5、产品show组人数同公关宣传组人数比例为2：1，产品show组负责各区客户提出产品问题的现场解决，公关宣传组又称为“机动组”，负责重点、特殊客户中短期（6天、10天、20天）的驻扎协助服务及新品种的技术指导，此组人员据市场情况灵活调度，同客户相关人员相同作息并重点搜集主要人员及产品的资讯、动向，不定时电话汇报给经理级以上人员。
6、技术人员实行相对高薪+提成的薪金结构。
（二）方案的可行性
1、中高档餐饮业的行业特点：餐饮部均实行半承包的经营方式，部门人员由接管该餐饮部的主管/总厨自己带人，性质类似于包工头。
2、承包（行话叫接场子）者根据部门情况配制人员、人数及相应的工资待遇，餐饮方认可后每月确定费用直接发放到承包者，由他们自行分配安排。
3、配制的人员确定后全由承包者自己安排，这其中就有许多的灵活和变数，如：1）人工因不由餐饮公司直接发放，存在变数，为实际使用产品的人员隐性制造了利益驱动的条件；2）生意不忙时可减少配制人数节省费用，但通常领头者又不会这样做，因为临时请人很不容易，这就为产品供应商提供了关键人员切入的良好机遇。
相关分类