一 学习型组织的定义和五大基础
谈知识管理，必然要先谈到学习型组织。当前对学习型组织的讨论已有很多，但是，企业要想真正成为学习型组织，首先必须搞清楚三个问题：(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义(Meaning);(2)必须重视管理(Management)，建立一系列明确可行的指导原则;(3)最后，必须确立良好的评估工具(measurement),以便对组织的学习速度和水平作出正确评判。在此，我们对学习型组织给出如下定义：
学习型组织是一个能够熟练地创造、获取和传递知识的企业，同时也善于修正自身的行为,以适应新的知识。
这一定义始于一个简单的道理：新的思想对于学习来说是极为重要的。有时，这些思想通过创造力和洞察力的闪现而创造出来;有时又是来自组织内部或者外部个体的知识交流。但是这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与之相伴的工作方式的改变，那就不会出现实质性的进步。
学习型组织在以下五个方面是出类拔萃的，这五个方面也就是学习型组织的五大基础。
1.系统地解决问题。这项首要的活动对质量有很高的要求，强调依靠科学方法，以事实材料为根据，利用一定的统计工具来组织资料并且推出结论。现在，一种“六步过程”法已被很多公司用于公司决策，六个步骤分别是：确认并选择问题;分析问题;产生可能的解决方案;选择并规划解决方案;贯彻方案;效果评估。
2.实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。实验主要采用两种形式：前瞻性项目和示范性项目。前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。而示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂。通常涉及整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望发展新型组织能力。在实验过程中，组织内部必须具备一种勇于承担风险的激励机制，并且能有效地保证新思想的流动。
3.从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验记录下来。这些记录对员工应该是开放的，随时可以查阅。一项对150多种新产品调查的结果显示：“从失败中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有用的。简而言之，失败是成功之母。”而不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。与未知原由的成功相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道失败如何产生，人们就可以增加洞察力、理解力，并增加组织所掌握的智慧。
4.从他人处学习。当然，并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的角度。即使是完全不同类型的企业，也完全可以成为企业创造性思维的源泉。但是不管外部思想来自何方，学习的过程只能在一个善于接受的环境中进行。学习型组织应该培养开放的、积极听取意见的态度。
5.传递知识。学习不只是自身的事情，知识必须能够在整个组织里迅速有效的传递。思想在广泛传播时，比仅能够在少数人手中能产生更强大的作用。许多程序化的活动都能激励这一过程的进行，括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育等。
二 学习型组织的组织结构特点
学习型组织的一个很大特点就是知识能够在企业内得到有效的应用，这需要的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流，尤其是和具有不同知识结构的人员进行交流。目前国内企业所普遍采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。通过对一些国外大公司的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点：
有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。
有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。
有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。
有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。
三 学习型组织中知识智能的四个层次和五项修炼
真正的专家需要掌握知识，并不断地加以更新。组织的专业智能表现为四个层次，下面依据其重要性从底到高一一说明。
1)认知知识(知道是什么)：是对某个学科的基本了解，可以通过广泛的训练及资格认证达到这个层次。要取得商业成功，这种知识是基本的，但是还远远不够。
2)高级技能(知道怎么做)：将“书本知识”转化为有效的技能，将某个学科的规则应用于复杂的实际问题的能力，这是最广泛的创造价值的技能层次。
3)系统理解(知道为什么)：是关于某个学科的因果关系的深刻理解。系统理解的最高境界，是通过训练而获得的极强的直觉，具有高度敏锐的洞察力。
4)自我激励的创造力(关心为什么)：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。动力十足、富有创造力的组织，往往比那些拥有更多有形资源和财务资源的组织表现得更出色。那些刻意培养员工自我激励的创造力的企业，会在飞速变迁的当今社会生存下来，同时更新自身的认知知识、高级技能和系统理解，以便在新一轮的知识浪潮中取得竞争优势。
那么企业如何获得这四个层次的知识智能?在彼得·圣吉的《第五项修炼》中，五项修炼的思想可以给我们很好的启示。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织和进行知识创新。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
第一项修炼：自我超越(Personal Mastery)
"自我超越"的修炼是学习不断理清和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精于"自我超越"的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于组织成员对于学习的意愿和能力。
第二项修炼：改善心智模式(Improving Mental Models)
"心智模式"存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起作用。如果你无法掌握市场的契机和推行组织的变革，很可能与我们心中隐藏的心智模式有关。
第三项修炼：建立共同愿景(Building Shared Vision)
共同愿景是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越，并且这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。但是，许多领导者从未尝试将个人的愿景转化为能鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本原因。
第四项修炼：团体学习(Team Learning)
"团体学习"是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展"共同愿景"和"自我超越"这两项修炼基础之上的。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但是它们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团体互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。
第五项修炼：系统思考(System Thinking)
"系统思考"是五项修炼中的核心。企业和人类其他活动都是一种"系统"，它们受到细微且息息相关的行动所牵连，在彼此影响着。这种影响往往不易觉察，要经过漫长的时间才能展现出来，如果置身其中就更难看清整体变化。因此系统思考显得尤为可贵，惟有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。在《第五项修炼》一书中，圣吉向我们展示了系统思考的微妙法则，他认为，要想实现系统思考，必须扩大我们的思考范围。
以上这五项修炼相辅相成，构成了一套系统的学习方法。它们是组织内在的修炼，每一项修炼都与团体如何思考、互动和共同学习息息相关，因此修炼的境界并非靠强制力量或威逼利诱达到，而是必须精通整套理论、技巧并付诸实行，才能实现建立学习型组织和实现组织知识创新的目标。
近年来，在国外的一些大企业中，出现了建立学习型组织的热潮。目前美国排名前25家的企业中有20家已按照"学习型组织"模式改造自己。在世界排名前100家企中，也已有40%按"学习型组织"模式进行了彻底改造。
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