二是培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求在培训需求的分析、目标设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。
三是决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起，分析企业现状中的问题；评估解决问题的思路与方案；善于将这些思路和方案演化成对培训的要求；同时又能够对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划；在培训目标和政策方面，也能够提出建议，显然，这样的顾问得是一位咨询专家。
四是培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而且要与其他部门建立广泛而密切的联系，保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障；也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。
从目前中国大多数企业的实际来看，能够在实际运行中体现出“决定”、“实施”、“顾问”、“管理”这四种角色功能的，实在不多。从这个角度说，中国很多企业的培训历史“培训力”是十分薄弱的。
事实上，寻求能够一人身兼上述四种角色的培训者，对中国的许多企业来说，在短时间内是不现实的。
于是，很多人很自然地把寻求培训者的目光投向企业之外。最近一段时期以来，培训课程的热销和培训公司的走俏，正是这种“企业培训力"薄弱而企业领导人培训意识正在增强的表现。但是，在寻求外力支援的过程中，一些企业领导人的做法很难让人觉得已经掌握了要领。有多少人是亲自与培训公司的高级人员联络的呢？有多少人是亲自表达培训需求与目的的呢？有多少人是亲自审查课程计划的呢？有多少人是亲自检查实施效果评估的呢……
正因为如此，要做好企业的培训工作，要提升特定企业自身的培训力，才更需要企业的领导人不仅在思想意识上重视培训，更要从管理操作中控制培训工作质量。致力于企业内部培训师资队伍的建设，将是企业领导人面对的又一新课题；而与培训专业公司的调研评估、课程设计、课堂讲授、训练主持等专业人员的良好沟通，也将成为企业领导人的一项重要工作。