----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。
----BPR的抽泣
----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：
----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。
----2．1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
----3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”
----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。
----5．2009年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。
----BPR的反思
----1．BPR不是成熟的管理思想
----首先，思想深度的不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。到目前为止，BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考验，作为BPR管理革命的唯一办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。
www.deyou8.com的----其次，
思想实践性的不成熟：BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种可以看出，BPR失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。
----最后，BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。所有的这些，都在阻碍BPR迈向成熟的进程。
----2．BPR在改进中扭曲
----哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足，直接导致了后续发展中的不稳定性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由：企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。
----说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。
----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期，经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。
----这是结果，但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。
----冤屈之死是可悲的！因为BPR成为了错误试验的牺牲品！一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。
----3．孤注一掷的赌徒心态
----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式，冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显著等革命性的BPR，让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命的时刻：BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。
----实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：没有永远存在的真理，一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的解释，可是难道能够忽略这样一种解释吗？如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：“不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。”
----客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒！
----当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时，他本质上已经放弃了自己的权利，那么等待他的只能是失败。
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