在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有的人都似乎在误解着流程这背后的真正含义是，健力宝的管理陷入为流程而流程的误区。
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制订清晰的业务流程，根据流程开展业务，这是一个规范企业的当然行为。任何企业只有建立了清晰的业务流程才可能实现高效运作。
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，"按流程走"是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个：1、工资发放流程；2、新入职员工报到流程；3、新入职员工试用流程；4、员工离职审批流程；5、员工离职手续办理流程；6、总裁聘任和审批流程；7、执行总裁和财务总监任免流程；8、组织架构设置流程；9、总经理助理以上人员任免流程；10、经理、副经理任免流程；11、副经理以下任免流程；12、员工调薪流程；13、子公司总经理任免流程；14、子公司副总经理/财务负责人任免流程；15、子公司总经理助理任免流程；16、子公司经理、副经理任免流程；17、子公司副经理以下任免流程；18、子公司组织架构设置流程；19、内部讲师审批流程；20、内部培训审批流程；21、外派培训审批流程；22、员工休假流程；23、工伤事故处理流程。
从健力宝人力资源部的流程清单可以看到，这个企业的流程制订工作可谓是精细到家，例如对子公司的人员任免流程竟达5个之多，几乎每一个层级都有。在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。为什么会这样？原因到底在哪里？
一个致命的问题是，健力宝的各级管理者们都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了"为流程而流程"的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。"为流程而流程"，这样的流程最终也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就说大象像一条绳子，摸到象脚说像柱子，根本无助于摸清整个大象到底长得什么样子，把事情给办对。
2009年，一本名为《执行》的美国畅销书让2009年成为中国企业的"执行年".《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。那么，在这三个核心流程方面，健力宝是什么样的情形呢？看看人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。根据健力宝内部的干部层级划分，总裁、执行总裁等为公司的领导层，属最高层级；一级部门、子公司副总经理以上人员为高级管理人员，属于第二层级；二级部门、子公司部门的经理为中层管理人员，属第三层级，其他的则为一般职员。如果按此划分，最多只需要三个流程就足够了，为什么会做出10个流程呢？而且，总裁、执行总裁和财务负责人的任免属于董事会的议事序列，很大程度上不会列入公司的管理流程中。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。
假如健力宝实行真正的事业部管理体制，总部只管事业部子公司的副总经理、财务负责人以上级别的关键管理人员，其他人员的任免权下放至各事业部，则更没有必要把人
事任免搞得如此复杂。这些不同人员的任免流程只要用一个诸如"健力宝集团人事任免规定"之类的文件就可以界定清楚了。其实，《执行》所称的人员流程绝不只是一个简单的任免程序，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略；填充领导输送管道。如果按《执行》的上述标准，健力宝的人员流程无疑是不合格的：未建立有效的人才评估体系，对才缺乏深入而准确的评估，也谈不上建立新的人才培养机制，所有的人才招聘只是应急式的，缺乏长远的规划。说起来，健力宝的人员任免流程只能算是彻头彻尾的"为流程而流程"的工作流程。关于战略流程，《执行》强调企业必须高度重视战略，必须为企业制订适宜的战略计划，同时制订战略时还要考虑是否具备执行能力。对企业来说，最大的战略流程或者说战略性流程应该是企业的整体价值链。对健力宝的战略情况，通过第七章的内容相信大家已经有了相应的了解。
运营流程是什么？是在战略制订后，将战略目标分解为年度计划，并切实地执行年度计划的过程。通常，战略规划是3-5年甚至是更长时间的战略部署，涉及企业总体发展方向和路径。但是战略规划最终还是要落实到每一年、每一月。因此必须依靠实实在在的运营来达成规划目标的实现，这需要企业建立有效的运营流程，通过脚踏实地的努力将每一个阶段的工作完成。从这个意义上说，运营流程是关系到企业战略能否实现的关键因素。
为什么康师傅、娃哈哈能够在很短的时间内成为中国饮料行业中的老大？通过他们在运营中的表现我们似乎可以找到答案。健力宝有一位从康师傅挖过来的经理，有一次在闲聊的时候，谈起健力宝和康师傅两个企业的竞争对比，这位经理举了个例子：康师傅的总经理即使出差在外，如果涉及审批事宜，他会叫相关人员以最快的时间传真至出差地，总经理审批完再立刻传回去，这样就不会影响正常的经营工作；而健力宝的领导们是怎么做的呢？有需要审批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回来才能审批。一位员工在内部的论坛中，曾经发出了将"决策平台下移"的强烈呼声：市场部的市场备用金还是应该还给市场部的，不然的话，一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了，业代处可以等，可是客户不能等啊，竟品也不会给你等的机会的。往往是我们申请一个个案，等总部批下来的时候，由于竟品的参与，我们的个案已经无法执行或只能是打折执行了。用人不疑，我们的市场部的一些专员还是比较负责的，并不象坊间传言的那样只会坐办公室。比如象东北分公司的张XX，我个人认为，如果每个市场部的人员都象他一样能够和业代做到沟通，能够策划一些确实可行的方案，我们的市场部还是大有存在的必要的。
再来看看娃哈哈，在健力宝内部销售系统的一次会议上，其销售公司的一位老总在谈到娃哈哈的销售反应时说，宗庆后一年中有大量的时间是在市场一线跑，如果碰到什么问题需要解决的，他会现场办公，马上把事情解决了。这样的事情甚至已经细到了某一个区域市场缺货的话他都会亲自下令要求立刻解决。虽然宗庆后的"事无巨细"风格被管理界所所批评甚多，但他真正面向市场的简化运营流程的做法是值得肯定和同行学习的。健力宝有没有建立清晰的运营流程？有没有高效的运营流程？健力宝从来就缺乏明确的战略，虽然每年财务部门都会组织进行非常明细的财务预算，但是财务预算后来成了仅仅是财务预算而已，因为这份财务预算缺乏明确的年度经营企划书指导。作为一个集团性企业，必须在总体战略指导下，制订年度的总体经营计划，然后在这个经营计划指导下开展财务预算工作，通过自上而下和自下而上的几个过程，最终形成一个年度的目标计划体系，其中包括财务预算、工作计划、投资项目计划、人力资源引进计划等。在这个年度总体计划指导下，将计划分解成每个月的执行计划，甚至是每周的工作计划。同时，将计划变成每个单位、每个责任人的目标责任书。很遗憾，这一切在健力宝基本上是缺失的。健力宝从来就缺乏系统的运营管理，常常是发现问题，就此问题展开补救，象一个救火队，而不是从系统层面来进行思考，寻求系统的解决办法。
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