为什么同样是八小时工作制，有的岗位月收入只有900元，而有的岗位月收入可能是9万元?这个简单的问题背后其实隐藏着一个如何具体考评薪资和绩效的深刻问题。这里我们以经理人员为例，进行探讨，以期抛砖引玉。
一、 经理人员薪酬设计的计算公式
经理人员薪酬设计的计算公式其实很简单，可以用如下等式进行表示：
薪酬 = 经理人员的“质”标准 * 经理人员的“量”标准(即有效工作量)
具体的进行WBS分析的话，我们可以说，经理人员的“量”标准(即有效工作量)是以考勤制度体现的，就是在每个月中，投入了多少劳动时间。但是考勤表反映不出劳动时间的有效性，只能反映这些劳动时间内，该经理人员是在岗位的，至于在岗位的时间总量中，是用来工作，还是用来在办公室睡大觉，考勤表是反映不出来的。为了弥补考勤表的不足，制度研究者发明了奖惩制度，比如说在工作中发现睡觉，罚款100元一次，以对劳动时间的有效性进行维持。
一般地说，根据法律规定，工作时间为每周五天，每天八小时。这基本是一致的。
而所谓的经理人员的“质”标准，则是造成经理人员薪酬差距的主要因素。包括：
工作经验
学历水平
工作技能
专业知识
情商
沟通力
决策力
分析力
执行力
心理挫折承受力
其他
在上述十一个方面的要素中，除了工作经验、学历证书、专业知识这三项是可以进行直接考评和选择的之外，另外八项则是需要工作积累和工作实践才能体现出来。因此，薪酬体系充其量只能说是总体上的平衡，达不到个体的完全平衡，个体经理人的待遇总是围绕价值进行上下波动。
二、具体案例
上海某X公司是专业的服饰外贸公司，代理的品牌很多，都是些大牌，包括西装，衬衫(包括YONGER等)，毛绒衫(比如鄂尔多斯、荣仕雅、米皇等)，也兼营玩具，礼品。该公司在2009年的时候曾经发生过一起经理层集体大辞职的事件，起因是因为薪酬体系设计问题。
原来，X公司在2009年以前都是灵活经验，根据具体情况进行待遇调整的，因此团队效率很高，成绩也好。在2009年夏季，公司老板被一些咨询公司说动，接受了咨询公司关于建立所谓“科学、规范、高效”的薪酬体系设计的建议。结果是，给咨询公司支付了近百万的费用，咨询公司根本没有深入调查，随便从网络上抄一些东西拼一下，给该X公司实施。该体系的特点是，薪酬实行级别制度，主管级统一一个等级，副经理级别统一一个待遇，经理级别统一一个待遇。
结果执行了三四个月，能干活的经理层基本全跑了，留下的基本都是混的职务和待遇相对过高的经理。看到大局不稳，X公司老板为了稳定队伍，挽留了辞职的经理们，叫停了该制度，并事后进行了总结。事后总结的时候，X公司老板找到笔者，让给分析分析，看看问题在那里。
笔者看了X公司的薪酬体系设计，发现皮毛的东西很齐，包括等级设计，级别设计，学历工资，经验工资，考勤计算，奖罚等等，似乎很高。但仔细研究发现，其在经理人员薪资设计的十一个要素中，仅仅涉及到前三个，后面八个都没有涉及，而后八个在数量上占到了73%，在考评作用的关键因素中则要起到80%的作用。这些因此不考虑，自然出事(参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2009)。
X公司现行的薪酬体系很好，运营很正常。
三、结束语
作为笔者总结写本篇文章，看来是比较轻松的事情，但当时执行中，X公司损失的业绩又何止千万之多。行文的目的，在于提醒各公司的相关人员，进行薪酬体系设计的时候，一定要把主要的要素体系考虑进去(参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2009)，并一定要深入调查，了解实际情况，万万不可站在空中指点江山，激昂文字，那样对没有家底的企业来说，是要命的。