三聚氰胺事件后，消费者对中国乳业整体产生了一种不信任感。基于产业链的传导性，对上游厂家的影响会迅速深入至零售终端、经销商。对于零售企业，乳制品只是其所经营产品中的一个系列，虽然此次事件对其有影响，但对经营的基本面影响相对较小。此次事件却影响到了乳业经销商经营基本面，他们如何度过这个危机呢？
经销商：基于乳业品牌经销体制而长期存在的经营风险
长期以来，三鹿等乳业大品牌要求经销商，尤其是地区级经销商，必须独家经营自己的品牌。迫于上游厂家的压力，经销商也会自然而然将经营资源予以侧重。因此，这些大品牌的销售额在经销商整体销售额中占有极高比例。
从理论上讲，这种情况可以通过调整产品组合的策略有所改变。但中国经销商阶层整体经营理念比较落后，缺乏一种长期战略规划，更注重眼前利益。前几年，中国乳业飞速发展，大品牌的经营基本面整体较好。“大树底下好乘凉”，大多经销商依靠某个乳业品牌就可以获得大量现金流和利润，于是，在实际经营中经销商产生了惰性，并未及时优化产品组合。一般情况下，此类乳制品所经销的产品组合大多是以一个大品牌为核心，再搭配一些流通性产品，如饮料、休闲食品。从渠道组合看，这类经销商往往比较注重流通渠道，在餐饮等其他渠道相对较弱。
由于长期内经销商产品组合策略存在的潜在经营风险，突发事件在一定程度上只是经销商遭遇危机的诱因。对于某些乳业经销商来说，三聚氰胺事件无异于一个灭顶之灾。当然，每个经销商情况不同，其抵抗能力也不同。
调整产品组合：基于优势的亡羊补牢
事件发生后，经营三鹿品牌的大多经销商不同程度地陷入了困境，当地工商部门的处罚、对本地消费者代替厂家的预先补偿、退货难所造成资金占用等连带效应都加大了经销商的现金流压力，甚至使之处于倒闭境地。为尽早走出这场危机，乳业经销商更应该看到自己的优势，即本地化销售网络和物流通配送体系，然后在此基础上迅速调整产品组合。这种调整主要包括纵向和横向两方面。
纵向调整：最直接的应急措施
纵向调整指的是，引进乳制品中其他品牌的产品。从替代难度看，这是最容易操作的，也是最好的应急措施。以奶粉为例，随着三鹿奶粉的退市，国内二三线品牌开始大举反攻，伊利等大品牌也实施自救。自从多年前推出中国市场后，国外品牌又开始了在中国市场新一轮的扩张，笔者正在服务安得利就正在加强国内市场的开拓。这些都是可以迅速抓住的机会。
从现实看，目前消费者更注重奶粉品牌的安全健康性，价格因素对消费者的购买影响有所降低，奶粉产品短期内出现消费升级。在选择替代性产品时，经销商可以选择一些具有原奶基地保障的品牌，如伊利和东北一些品牌。在保证产品品质的前提下，经销商应依据“价格——渠道——目标消费者——目标区域”的坐标进行产品搭配。比如，高档的国外品牌侧重投放在市区大中型超市渠道，中低档的国内品牌侧重投放在便利店等渠道；适度增加县级市场中高档品牌的投放量，利用特殊时期合理搭配各个档次的产品投放。
横向调整：寻找非乳类替代品
现在受到冲击的三鹿经销商大多已经纷纷转而经销其他品牌。
但消费者产生对国内乳制品行业的整体不信任情绪，具体市场表现就是国内乳制品销量整体出现下滑。由于乳制品的利润主要是薄利多销，一旦销量下降，经销商整体利润就难以保证。毕竟，经销商在人员投入、固定资产等一些成本投入上是相对固定的。此时，经销商可以将非乳制品的替代性产品作为新的利润源泉。
举例来说，从消费传统看豆浆行业在一定程度上对液态奶等乳制品是具有替代性的。目前，豆浆行业的新兴品牌已经出现，如九阳豆浆机，但单个品牌所占市场份额比较低，空白市场也较多。因此，这一行业的发展空间对原来经营乳制品的经销商来来说还是非常大的。
由于每个经销商情况不同，产品组合的调整策略也就有所不同。总的来说，身处难关的经销商应根据自己的销售网络、人脉等资源调整产品组合，以求得暂时的生存，为将来的发展赢得时间。